 Los proyectos entre hermanos pueden convertirse en una unión invencible si se aplican unas reglas claras. Sin embargo, cuando se manipulan los intereses, los negocios pueden transformarse en una fuente de conflictos, generadores de resentimiento y amargura; todo depende de la educación y de la cultura empresarial dominante. El liderazgo depende de muchos factores, el líder nace y se hace con la ayuda del entorno.
Los psicólogos defienden que el orden al nacer influye en la personalidad del individuo. Los hermanos mayores tienden a creerse los más fuertes y capaces de todo; desde la infancia desarrollan una fuerte responsabilidad, lo cual no implica que sean los mejores líderes, aunque sí suelen ser los que más se preocupan por los resultados empresariales, de ahí la figura del "hereu" catalán (el heredero). Los hijos medianos, en general, son buenos negociadores y en la edad adulta se convierten en magníficos mediadores. En cuanto a los pequeños, están acostumbrados a ser el centro de atención, aceptan mejor que nadie los cambios, y habitualmente son excelentes estrategas. Estas generalizaciones demuestran que en la práctica la situación ideal sería la unión de fuerzas entre todos los hermanos.
El liderazgo depende de muchos factores, el líder nace y se hace con la ayuda del entorno. Aunque los padres digan que todos los hijos son iguales, siempre existen favoritos. El nepotismo se agrava cuando las diferencias son acusadas. Discriminaciones que se traducen en el ámbito profesional y patrimonial. No obstante, aunque los predilectos logren una buena sintonía con el patriarca, no significa que en el futuro sean los mejores sucesores. La situación cambia al desaparecer el mandamás.
Las diferencias del pasado suelen acarrear crispación y rencores. El líder auténtico es aquel que demuestra con sus habilidades ser el más valioso. El sucesor ideal logra unir y atraer el respeto de todos, sin la ayuda de papá. La comunicación es la clave para que el relevo generacional resulte exitoso. Aunque cada familia sea un mundo, todas las empresas familiares centenarias poseen una serie de rasgos comunes. Analicemos un caso real y descubramos alternativas que pueden ser de utilidad.
Hace casi dos siglos el hijo de un molinero emigró a Barcelona para trabajar en una botica. Actualmente, sus tataranietos gestionan uno de los imperios farmacéuticos más prósperos de España. Llegar a la quinta generación no es tarea fácil; la vida media de una empresa familiar ronda los 24 años. Sin embargo, Laboratorios Uriach ha cumplido más de 170 años en familia.
Hoy en día, el grupo es gobernado mediante un liderazgo compartido por cuatro hermanos. Cada uno aporta sus talentos y todos lideran en equipo. De este modo, forman un gobierno entre iguales donde las decisiones se toman por consenso en un comité ejecutivo. Esa unión entre hermanos hace la fuerza y revitaliza la organización en períodos de crisis. En América, este tipo de liderazgo se conoce como "Team at the top", una especie de "Equipo de alta dirección".
La familia Uriach ha realizado un proceso de relevo generacional ejemplar, el patriarca adquirió la sociedad a sus primos y confió en sus hijos para cederles la batuta en vida. En el presente, don Juan preside el Consejo de Administración y disfruta -desde su retiro- contemplando una transición perfecta. Puede presumir de haber conseguido una estructura semejante a la que viven las segundas generaciones, pero con el valor añadido de un imperio de solera. Su hijo Joaquín ocupa el cargo de director corporativo de recursos humanos y actúa como secretario del Consejo de Administración. Explica Joaquín que todos los hermanos trabajaron con su padre para preparar el organigrama actual, pero subraya que la decisión de unirse en equipo fue de los herederos, y en ningún caso ha sido impuesta por el patriarca. Las claves se gestaron en un consejo asesor, donde se les informó adecuadamente de la situación real. Asimismo, ayudó la redacción de un protocolo familiar con el asesoramiento de un consultor externo y, finalmente, los hermanos formalizaron el gobierno en un Consejo de Administración. Joaquín da gran importancia a los valores y recomienda no mezclar la caja familiar con los beneficios empresariales.
"A pesar de habernos criado juntos, no nos conocíamos hasta que aprendimos a hablar abiertamente de los problemas."
A los miembros de la sexta generación les exigen una formación universitaria, así como experiencia laboral fuera del entorno familiar. Añade el empresario que los jóvenes Uriach se incorporarán en puestos intermedios o de alta dirección y sólo se les considerará aptos si cumplen los requisitos mencionados. Cada familia tiene su fórmula, lo relevante es que los herederos sepan cuales son las reglas del juego. Dichas normas es conveniente que se reflejen por escrito y se apliquen a todos los miembros por igual. "A pesar de habernos criado juntos, no nos conocíamos hasta que aprendimos a hablar abiertamente de los problemas, en aquellas reuniones familiares descubrí a mis hermanos con sus alegrías y sus lloros", declara Joaquín. Los Uriach, con su modelo de liderazgo entre iguales, pretenden demostrar que cada hermano posee su propio talento dentro de la familia y de la empresa. Quizá el secreto de la saga resida en dos vitaminas mágicas: compromiso y colaboración. Si surge algún conflicto, su antibiótico es la comunicación. Y en caso de que falle la coordinación, no dudan exponer el problema en una de sus reuniones semanales, donde todo se cura con una sencilla "biodramina". Su fórmula magistral es el dialogo en familia.
El empresario catalán representa una referencia del triunfo de la democracia en los negocios. Joaquín Uriach, en su paso por Asturias se despidió con un aristocrático dicho inglés: "I love what I do and I do what I love" (Amo lo que hago y hago lo que amo). Tal vez, pronto nos sorprenda patentando una receta para ser felices: "Amar siempre lo que se hace"; pero para ello es imprescindible "dejar hacer".
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