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domingo, marzo 21, 2010

Cómo formar equipos de trabajo óptimos?

Cómo formar equipos de trabajo óptimos?

Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte. Según el artículo de Wharton, Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?, en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo.

¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?

Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad.

Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.

Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar.

Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

FUENTE:
Saludos,
 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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Errores, objetivos e inteligencia

Errores, objetivos e inteligencia

Parece que a menudo el miedo, o la incertidumbre a lo desconocido nos paralizan. A veces creo que nos infravaloramos y olvidamos que somos seres inteligentes. La inteligencia tiene muchas acepciones, ya hablaba de varias de ellas Aristóteles En su libro Ética a Nicómocao y yo creo que una de sus acepciones e interpretaciones podria ser "… la que tenemos las personas Capacidad para adaptarnos a las circunstancias de la Mejor Manera Posible, o si se prefiere de la Manera Exitosa más posible …".

Pues bien, porqué dejamos que Constantemente nos aborden sensaciones y emociones Negativas, Cuando no estas Surgen por generación espontánea, Porque no aprendemos otros modelos de interpretación que nos ayuden un Generar otro tipo de emociones. Ante un mal día unos días en el trabajo, una temporada Empezamos a Generar unas emociones Negativas Basadas en la Mayoría de los casos en expectativas, ideas preconcebidas y supuestos, Que a menudo poco o nada Tienen que ver con la realidad. Si nuestros pensamientos condicionan en gran medida lo que sentimos … ¿Libremente elegimos sentirnos mal, abatidos, impotentes …? ¿Qué rol ADOPTAMOS en esos momentos el de Víctima que NADA PUEDE HACER, o el de una persona inteligente que Actúa en pensamiento y obra para cambiar?

Ante un "fracaso" [yo prefiero llamarlos errores] Creo que es perfectamente lícito que lo asumamos como tal, sin ignorarlo ni mirar para otro lado, pero de ahí A que permitamos que el dolor, la frustración y la impotencia nos limiten en nuestro desarrollo profesional y personal, va un mundo, y ahí es donde hay que trabajar, ya veces mucho.

En nuestro quehacer diario tanto profesional como personal de Todos los días tenemos retos y nos Situaciones que hacen "ponernos a prueba" … ¿Vamos a Permitir que los AEE emociones de las que en gran parte somos responsables, nos limiten, y jueguen en nuestra contra, en vez de a favor nuestro?

Asumir un error y Afrontar una situación Difícil creo tiene mucho que ver con nuestras capacidades, con la Capacidad de Analizar fríamente lo sucedido, para no caer en la autocomplacencia, ni regodearnos en nuestra desgracia, en nuestra mala suerte … ¿Nos conduce a algo esa actitud …?, o mejor Debemos esforzarnos por aprender y corregir nuestros errores, ¿Tú qué crees?

Ante este tipo de Situaciones, opino que una forma de afrontarlas es buscar una nueva motivación, estableciéndonos Qué objetivos nos Motiven y al principio en el corto plazo; Para conseguir hacer aquello que hasta el momento no lográbamos hacer.

A menudo trabajar por objetivos, nos Ayuda a focalizar, un concentrar nuestra atención, nuestro "cerebro" en lo que hemos decidido hacer, y es asi a Través de la Voluntad y la definición de objetivos como logramos sacar lo mejor de Nosotros Mismos, potenciando Desarrollando y nuestras capacidades.

Fuente http://blog.larretacoach.eu/2010/03/errores-objetivos-e-inteligencia/

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La cultura del fracaso

La cultura del fracaso

En España la tasa de actividad emprendedora (el porcentaje de población activa embarcado en un proyecto empresarial con menos de tres años y medio de vida) es del 5,1%. Un año antes era del 7%, según el informe GEM, un estudio mundial realizado por instituciones académicas de 54 países.

El principal motivo para no emprender en nuestro pais es el miedo al fracaso. Más del 50% de la población asegura que nunca se lanzaría a abrir negocio propio porque teme darse un batacazo. Porque el fracaso sale caro. "Si no te sale bien, ponen una crucecita al lado de tu nombre. Y ahí se queda. Los bancos, los inversores, los medios de comunicación…"

La mitad de los que quieren reemprender tienen problemas para encontrar dinero con el que hacerlo, las líneas de crédito o subvenciones especiales para reemprender, en general brillan por su ausencia. Como mucho, algunas comunidades ofrecen formación algo específica, la cultura del emprendedor no está arraigada en España. Esta situación se agraba en la actualidad, donde muchos empresarios se ven abocados al cierre no por mala gestión, si no por la morosidad de sus clientes o por la falta de liquidez y la restricción del acceso al crédito.

La visión en otros países es totálmente distinta, en EE UU, no se premia el fracaso, pero se entiende como algo normal e incluso positivo siempre que se haya aprendido de la experiencia. Allí cuando un emprendedor pide financiación para un proyecto y es su primera empresa, le ponen pegas, porque no hay seguridad de que sepa a qué se va a enfrentar. Obviamente si ese emprendedor tiene en su curriculum muchos fracasos, existe demasiado riesgo, porque está claro que no ha aprendido de sus errores. Pero una persona que haya fracasado dos o tres veces, esta bien visto. En ese país, tierra de pelotazos empresariales y grandes ideas salidas de un garaje, se entienden el fracaso como parte del juego.

El caso es que la historia empresarial está llena de ejemplos de que las segundas oportunidades pueden merecer la pena. Thomas Edison fracasó en 10.000 experimentos antes de dar con el filamento ideal para su bombilla incandescente. Richard Brandson (creador de Virgin) tuvo dos empresas fallidas antes de saborear el éxito. Incluso Google, el gigante de Internet, ha desarrollado o comprado proyectos que ha tenido que cerrar por su escaso interés, como Jaiku, una herramienta parecida a Twitter que duró dos años en sus manos.

La cultura anglosajona suelen ver la botella medio llena después del desastre. Cuanta más cultura emprendedora hay en un país, más fácil es que inversores y sociedad sean más comprensivos cuando las cosas no salen bien. Aquí se valora más el apego a la estabilidad, el empresario, cuando falla, arrastra a otros al paro y, en algunos casos, a sus familiares a una mala situación económica, algo que, si se hubiera hecho funcionario, no hubiera ocurrido.

Ser un verdadero emprendedor no tiene nada que ver con conseguirlo a la primera, sino con volver a intentarlo. En Estados Unidos, antes de llegar a un triunfo cada emprendedor tiene 3,75 fracasos de media. El auténtico emprendedor repetirá una y otra vez, deberá aprender de sus errores, porque cada fracaso duele al bolsillo, y eso cala, pero tra una caida se volverá a levantar y no parará hasta conseguir su objetivo.

Fuente http://www.pymesyautonomos.com/

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viernes, marzo 19, 2010

Gobierno anuncia medidas económicas para reconstruir el país

Gobierno anuncia medidas económicas para reconstruir el país
 
Gobierno anuncia medidas económicas para reconstruir el país

Gobierno detalla las medidas económicas que implementará en diferetes sectoressectores como Educación, donde se trabajará en reconstruir escuelas. En la caretera de Economía habrá estímulos para reactivar la producción industrial y detener los despidos.

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jueves, marzo 18, 2010

Don Francisco respondió a Jorge Ramos

Don Francisco respondió a Jorge Ramos

Dos Chiles tras el sismo


Univision.com
Con respeto, Don Francisco le responde a Jorge Ramos.
Mario Kreutzberger Blumenfeld, Univision.com

18 de Marzo de 2010

Este artículo quiere responder a las reflexiones publicadas en diversos diarios y a través de las páginas virtuales de Univision.com por mi amigo y colega Jorge Ramos, uno de los más reconocidos periodistas hispanos.

Lee aquí la columna de Jorge Ramos.

Con respeto

A Jorge le he admirado y respetado por años su capacidad profesional, valentía periodística y su lucha incansable por los derechos de los inmigrantes en Estados Unidos. Soy un asiduo lector de sus columnas de opinión y siempre le he reconocido una sólida y amplia pluma literaria.

Mi primera intención fue enviarle una carta privada. Sin embargo al saber que su artiículo Dos Chiles tras el sismo fue ampliamente difundido y que además fue uno de los temas centrales de su programa Al Punto del domingo 7 de marzo, me pareció que lo que corresponde es una respuesta muy respetuosa, pero pública.







Tras leer su artículo, curiosamente lo primero que pasó por mi mente fue una autocrítica. Pensé en las numerosas veces en mi carrera de 50 años en televisión, en la que viajé por cuatro días a un país que se encontraba en una situación de excepción y después de grabar algunas imágenes y captar un par de testimonios, expresé opiniones. Me pregunté cuántas veces también me habré equivocado.

Comienzo analizando el artículo por lo más simple, el título Dos Chiles tras el sismo. Me parece que no tiene ninguna relación con la tragedia que se vive el afirmar que hay Dos Chiles, porque sin terremotos también debemos decir que hay dos Argentinas, dos Italias, dos Mexicos o dos Estados Unidos.

Es imposible negar que hay dos realidades en mi país y que nada tienen que ver con el terremoto y posterior tsunami. Sólo que en el caso de Chile faltó agregar varias cosas importantes. Por ejemplo, en los últimos 30 años el nivel de pobreza bajó del 41% al 19% (Según estudios oficiales de Mideplan).

Además, Chile es el único país del continente con inversiones en el exterior superiores a su deuda, cuyas reservas internacionales sobrepasan los $30 mil millones (el país ahorro en tiempos de bonanza para gastar en tiempos difíciles), que ha sido elogiado por la forma en que ha enfrentado la peor crisis económica mundial desde la gran depresión y según los expertos es la economía más fuerte y estable de America Latina.

"El miedo de los chilenos al ejército parece hereditario". Históricamente, en todas nuestras emergencias (y vaya que la naturaleza nos ha golpeado), las Fuerzas Armadas y Carabineros, han colaborado en la seguridad y entrega de ayuda a la población afectada y en zonas donde ha sido necesario aplicar el toque de queda, han controlado el tránsito de personas a través de salvoconductos.

Es verdad que un pequeño grupo de delincuentes y espontáneos aprovechadores que nunca faltan en este tipo de desastres, cometieron actos de pillaje, lo que fue inmediatamente repudiado y enfrentado por las autoridades y la población. Sin embargo, dos días después de esos lamentables hechos, junto con el histórico cierre del programa especial de 24 horas Chile ayuda a Chile, los medios locales comenzaron a informar que los mismos saqueadores, habían comenzado a devolver lo robado como resultado de actos de arrepentimiento y también de presión de las autoridades y de los vecinos honestos.

El artículo habla de un segundo error: "Es difícil entender por qué el gobierno de Bachelet no le informó a los pobladores de las costas en el sur que un maremoto o tsunami era inminente luego del terremoto". Sin duda en un primer momento hubo falta de coordinación entre los organismos oficiales encargados de este tipo de emergencias, pero también habría que señalar que el gobierno de Michelle Bachelet había enviado meses atrás un proyecto de ley al Congreso que pretendía mejorar las alarmas sísmicas y marítimas. Lamentablemente estas alarmas están conectadas a la red eléctrica y por esta razón no funcionaron adecuadamente.







El nuevo gobierno de Sebastian Piñera tiene entre sus prioridades mejorar todo el sistema relacionado con las emergencias y entre otras cosas hacerlo independiente de las redes eléctricas del país.

Creo que también faltó decir que este terremoto no fue uno más en la historia sísmica del mundo. Fue el segundo más fuerte en la historia del país y uno de los cinco más poderosos registrados en el planeta. Tuvo casi dos puntos más de intensidad que el de Haití, donde lamentablemente fallecieron más de 240 mil personas. En Chile también estamos llorando a nuestras víctimas, pero habría que aclarar que aún con el registro de 8.8, no más de 500 compatriotas perdieron la vida según las cifras oficiales.

¿Por qué la diferencia en estas cifras? La respuesta es simple. En Chile las normas de construcción antisísmica se respetan y la mayor parte de la infraestructura del país esta preparada para este tipo de fenómenos naturales.

Otro 'error' mencionado en el artículo dice que "La imagen de autosuficiencia de Chile se desmoronó tras el temblor". Debo decir que un país serio debe en primer lugar saber qué pedir y cuánto pedir al enfrentar una emergencia de esta naturaleza. Además, fue difícil para las autoridades en las primeras horas cuantificar la magnitud de la tragedia y saber cuál era realmente el tipo de ayuda que sería necesaria. Había serios problemas de comunicaciones. El terremoto impactó gravemente una amplia zona del país, donde se ubican las más altas concentraciones de población y parte importante de su actividad económica, y las fuertes réplicas siguen dañando nuestra ya debilitada infraestructura.

A propósito de esto mismo el cuarto error: "La ayuda no llegaba a los damnificados". Ante esta afirmación, quizás faltó aclarar que la población actual de Chile es de poco mas de 17 millones de habitantes y que el terremoto del 27 de febrero que impactó a las regiones de Valparaíso, Metropolitana, O'Higgins, Maule, Bíobío y La Araucanía, afectó a un 80% de los chilenos, es decir cerca de 12 millones de personas.

Si esto lo proyectamos, por ejemplo, a un país como Estados Unidos, tendríamos a más de 200 millones de personas afectadas. ¿Cuánto demoraría un país desarrollado como este, con todos los recursos económicos y tecnológicos disponibles, en llegar con ayuda a esa numerosa población en dificultades?

En otro párrafo del artículo refiriéndose a la entonces Presidenta de la Republica Michelle Bachelet: "Hoy muchos chilenos agradecen que se vaya tan rápido tras el vacío de autoridad y capacidad que mostró su gobierno en las días posteriores al sismo". Aquí el error es evidente, ya que según una encuesta realizada por la consultora local independiente Adimark, después del terremoto, la presidenta abandonó el poder con un nivel de aprobación superior al 84%. Tuve oportunidad de asistir al cambio de mando y ser testigo del afecto y el respeto que el país le brindó en sus últimas horas, especialmente en sus recorridos por las zonas más afectadas por el terremoto y posterior tsunami.

Me atrevo a escribir este artículo porque siento que los chilenos hemos dado reiteradas e innumerables muestras de solidaridad a lo largo de nuestra historia. Sin ir mas lejos, en los días en que Jorge redactaba las reflexiones de sus cuatro días en mi tierra, el país entero se unía en una jornada solidaria que durante 24 horas hizo historia bajo el lema Chile ayuda a Chile.
    
La televisión y los medios de comunicación en general se unieron de emergencia en un programa maratónico que logro recaudar la cifra récord de 75 millones de dólares en dinero, y el equivalente a 40 millones de dólares en especies. Pero no sólo eso. Al término de esta campaña solidaria, se fundieron en un abrazo sobre el escenario, tras la bandera nacional, la Presidenta Michelle Bachelet y el entonces presidente electo Sebastian Piñera. Por lo que sabemos, esta cifra recaudada por los 17 millones de chilenos se convierte en un récord mundial, ya que no hay registro similar en la historia de las campañas solidarias en el mundo.

Al finalizar debo reconocer que en algo estoy de acuerdo con lo escrito por Jorge en su artículo. Se trata de algo en lo que no profundiza, pero que esta presente en sus palabras: La pobreza. Esta situación tiene que ver con el progreso y el desarrollo económico de los países, que siempre avanza más rápido que la incorporación de los más pobres al sistema. Este sin duda, es un problema social grave, que no tiene que ver con el terremoto, ni con el origen del pisco, los temblores, o los tsunamis que nos afectaron.

La pobreza tiene que ver con el frío e impersonal mundo del dinero y la velocidad con que ese dinero llega a las manos de los más pobres del mundo. Pero este tema lo dejamos para otra oportunidad. A pesar del progreso, lamentablemente seguimos viviendo entre "dos mundos".


 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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miércoles, marzo 17, 2010

LOS ACADEMICOS Y LAS POLITICAS PUBLICAS

NO NECESARIAMENTE EL SER ACADEMICO ES SINONIMO DE PERSONA IDONEA  PARA EL DISEÑO DE POLITICAS PUBLICAS

Uno de los grandes errores en este país es que cuando se pretende analizar un determinado tema de relevancia se recurre a los "académicos" .Ese es un gran error. No siempre ,o necesariamente, un académico es el que tiene las mejores ideas, conocimientos y experiencia en el manejo de temas delicados y de relevancia nacional que han de traducirse luego en Políticas Públicas . No por ser un "académico" es sinónimo del saber o de la experiencia necesaria, de las habilidades requeridas, de la creatividad buscada Los académicos son nobles personas, que merecen el mayor respeto ,  que dominan su tema en particular, el tema que enseñan y lo hacen desde el punto de vista de un programa, de un ramo en particular, de una malla determinada  que en Chile suelen tener añeja data  . Asi un académico puede repetir el mismo verso 50 años hasta tener los apuntes amarillos.

Por ello, vemos que  muchas de las Polííticas Públicas de los últimos años adolecen de serias deficiencias.de grandes carencias y que probablemente fueron ideadas por valiosos "académicos"  Una de ellas, han sido las políticas públicas en materia Carcelarias y todo lo que ello significan. Han sido un desastre para el país a pesar de los dineros invertidos y de los enormes esfuerzos realizados por los gobiernos.

FUENTE:
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RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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Coaching | Claves para un liderazgo eficaz

 

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Coaching | Claves para un liderazgo eficaz

Coaching_liderazgo

En un entorno tan turbulento, flexible y disperso como el actual, el liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. El coaching es la herramienta que permite convertir a los managers de hoy en los líderes del mañana.

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico tanto personal como corporativo el auto-desarrollo y el aprendizaje. Además, han de hacerlo en un entorno frenético en el que el tiempo es cada vez más escaso y precioso. El coaching es lo que permite al directivo aprender "transformativamente" en el trabajo y mejorar éste.

A medida que el liderazgo sustituye a la gestión y el aprendizaje a la educación, el coaching emerge como la vertiente accesible de la estrategia. Se trata de un marco práctico que favorece el desarrollo de una estrategia que ya no está circunscrita a selectos círculos organizativos, sino que se renueva constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve simultáneamente para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehículo para reducir el riesgo de este viaje sin destino fijo es el diálogo del coaching.
El coaching es un diálogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. Se ha puesto de moda porque es una forma natural de liderazgo basado en el diálogo.

Un enfoque práctico e integral
Para un observador casual, el coaching puede parecer una simple conversación. En realidad, este diálogo refleja un concienzudo trabajo de contextualización e interconexión de varios mundos: el de la trayectoria laboral pasada y futura, el de la organización y el negocio, y, por supuesto, el mundo personal, familiar y social del directivo. El coaching ayuda a desarrollar capacidades y aumentar la eficacia en alguno o en todos estos ámbitos.
Hacer un buen coaching es difícil. El primer reto es involucrar al directivo en un diálogo significativo, por lo que suele ser conveniente elegir juntos el camino. La base de esta influencia es una cierta "química" entre el coach y el directivo, sintetizada a base de confianza y credibilidad. Con sus preguntas enfocadas, su escucha activa y su feedback sincero, el coach mantiene el diálogo basado en la realidad y lo conduce hacia unos terrenos que ambos deben ir aceptando.

Coaching_liderazgo

Todo el trabajo previo de recolección y análisis de los datos es esencial para estructurar después el diálogo de forma eficaz y avanzar paso a paso por este camino auto-definido.

La implicación de toda la organización convierte el coaching en estratégico. Este diálogo culmina con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un programa de seguimiento a medio y largo plazo en el que el coach actúa como memoria y conciencia del sujeto en la búsqueda de resultados tangibles y sostenibles.

No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuado que desemboca en la transformación permanente del gestor en líder.
Los ocho pasos prácticos del 'coach'
A los líderes les resulta muy difícil promover el cambio de las personas que tienen a su cargo, con frecuencia por no atreverse a proporcionar un feedback sincero. Para el coach, por el contrario, desde su posición de tercero independiente, la modificación de los comportamientos es una de las herramientas básicas.
Un proceso de coaching exhaustivo comprende ocho pasos:

1. Identificar las características de liderazgo que debe reunir el directivo para su éxito en el puesto.

2. Determinar quién puede proporcionar feedback significativo: compañeros, superiores y subordinados, clientes y proveedores, etc.

3. Recopilar la información. A menudo lo mejor es hacerlo por escrito, anónimamente, con un breve informe elaborado por un tercero externo que se entrega directamente al directivo para que él lo vaya compartiendo con el coach.

4. Analizar los resultados junto con el directivo y clasificar los puntos fuertes y las áreas de mejora.

5. Elaborar un plan de acción. Hay que dar consejos concretos, preferentemente en forma de alternativas.

6. Confrontar al directivo con sus interlocutores, para que este "equipo de revisión" le transmita propuestas adicionales de mejora de las áreas objetivo.

7. Desarrollar un proceso continuado de seguimiento. En el plazo de tres o cuatro meses, se debe realizar una nueva encuesta al equipo de revisión para que indique si ha aumentado la eficacia del directivo en estas áreas.

8. Revisar los resultados y empezar de nuevo. Si el directivo se ha tomado en serio el coaching, los interlocutores constatarán sin duda mejoras.


Repitiendo el proceso trimestralmente se asegura el progreso en las áreas iniciales y se descubren otras nuevas. Los interlocutores del directivo apreciarán el seguimiento y éste se beneficiará de un feedback extremadamente específico que le permitirá mejorar su rendimiento.

Los resultados: objetivo del 'coaching'
Desde el punto de vista de la empresa, la justificación de un programa de coaching sólo puede ser, en último término, la mejora de los resultados económicos: aumentar los ingresos o reducir los gastos en un determinado plazo.

Esto es lo que logra el coaching estratégico de directivos, además de aumentar la ventaja competitiva futura.

Mediante un proceso continuado de aprendizaje, el coaching estratégico logra que el directivo desarrolle su capacidad de liderazgo para producir los resultados requeridos por la empresa y le ayuda a introducir en su trabajo cotidiano herramientas de feedback, plan de acción, aprendizaje activo y seguimiento centradas en objetivos reales de negocio. La práctica del coaching estratégico ha acreditado resultados efectivos en las siguientes áreas de negocio:

• Fidelidad del cliente: el coaching hace más eficaces a los directivos, capacitándolos y orientándolos para satisfacer mejor al cliente.

• Desarrollo de líderes futuros: el éxito a largo plazo dependerá de la capacidad y el compromiso de los empleados.

• Retención del personal más productivo: retener a las personas más valiosas es una estrategia competitiva básica en la "guerra por el talento". Al conjugar estratégicamente el desarrollo profesional y personal del directivo con las necesidades de la empresa, el coaching maximiza las posibilidades de satisfacción mutua de ambas partes.

• Gestión del cambio: el punto de partida del coaching es el conocimiento profundo de quién es y dónde quiere ir tanto la organización como el directivo, para potenciar y conjugar los objetivos y capacidades de ambos. Esta capacitación y coordinación de los directivos al servicio del negocio permite a la empresa actuar de forma más consciente, enfocada y coherente, y mejorar así su adaptación a un entorno cambiante.

El líder es un 'coach'
Los mejores líderes logran cosas extraordinarias porque usan el corazón y cuidan a sus colaboradores. Sobre esta base, la relación de coaching se concreta en tres elementos:

1. Establecer criterios claros
El primer requisito para mover los corazones es establecer criterios claros: objetivos a corto plazo, que permiten medir los progresos, y valores a largo plazo, que determinan el tipo de persona en el que nos convertimos. El coach ayuda a aclarar estos criterios, proporciona feedback objetivo sobre la situación real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.

2. Esperar lo mejor de la persona
Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus logros efectivos, ya que configuran el marco de percepción desde el que construyen su realidad.

3. Predicar con el ejemplo
El factor más importante para la eficacia del coaching es la relación personal: el líder encarna cualidades que el destinatario del coaching admira, y lo hace con credibilidad. Pero, concretamente, ¿en qué radica la credibilidad? Puede resumirse en una frase que es un auténtico mandamiento del liderazgo: "Hacer lo que se dice que se va a hacer". El líder marca el tono. La calidad de su relación con sus colaboradores es la clave de todo el trabajo.

* Marshall Goldsmith. Uno de los formadores de ejecutivos más prestigiosos de Estados Unidos. Fundador y director de
Keilty, Goldsmith & Company (KCG)
Fuente: Alta Gestión (España)

Fuente: Emprendedores News

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RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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las 40 cosas que no debes olvidar

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Esto es para personas muy especiales como tú, 40 cosas que no debes olvidar.

1. Nunca prives a nadie de la esperanza, puede ser lo único que una persona posea.

2. No tomes decisiones cuando estés enojado.

3. Cuida tu postura física.

4. Nunca hables de negocios en un elevador.

5. No pagues un trabajo hasta que esté concluido.

6. Cuídate de quien no tenga nada que perder.

7. Aprende a decir NO con cortesía y presteza.

8. No esperes que la vida sea justa.

9. No dudes en perder una batalla; si esto te lleva a ganar la guerra.

10. Se Atrevido y valiente.

11. No aplaces las cosas, haz lo que sea preciso en el momento preciso.

12. No temas decir no sé.

13. No temas decir lo siento.

14. Elogia a tres personas cada día.

15. Contempla el amanecer por lo menos una vez al año.

16. Mira a los ojos a las personas.

17. Di gracias con frecuencia.

18. Di por favor con frecuencia.

19. Gasta menos de lo que ganas.

20. Trata a los demás como quisieran que te trataran.

21. Haz nuevas amistades y cultiva las viejas.

22. Guarda los secretos.

23. Reconoce tus errores.

24. Se valiente, si no lo eres, finge serlo; nadie advertirá la diferencia.

25. Utiliza las tarjetas de crédito solo por comodidad; nunca por el crédito.

26. No engañes.

27. Aprende a escuchar, a veces las oportunidades tocan muy quedo a la puerta.

28. Elabora una lista de las cosas que desees experimentar antes de morir. Llévala en tu cartera, consúltala con frecuencia.

29. Haz oídos sordos a los malos comentarios.

30. Las ideas buenas, nobles y capaces de cambiar al mundo; provienen siempre de una persona que trabaja sola.

31. Cuando entres a un lado, el que sea; hazlo con determinación y confianza.

32. Cuando tengas un limón siempre procura hacer con él una limonada.

33. Ten un perro, pero no permitas que moleste a los vecinos.

34. Recuerda los cumpleaños de los demás.

35. Canta en la ducha.

36. Utiliza el dinero honrado.

37. Llama a tu madre en este momento; no importa que esté en el cielo.

38. Nunca permitas que te vean borracho.

39. Presta solo los libros que no te importe recuperar.

40. Elige con mucho cuidado al compañero(a) de tu vida. De esta única decisión se derivará el 90% de tu felicidad.

Fuente: ProfesorViaWeb

FUENTE:
Saludos,
 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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lunes, marzo 15, 2010

LIDERAZGO: Es como arrear gatos: Un caso ejemplar para cualquiera que se enfrenta con un liderazgo complicado

Es como arrear gatos: Un caso ejemplar para cualquiera que se enfrenta con un liderazgo complicado

Francisco Ingouville  nos dice en su artículo: Conozco dos personas que no dudaría en definir como líderes interesantes. A ella la llamaré María. Él, para el hombre blanco, se llama Ángel Taich. Ángel y María tenían un objetivo: sacar a los achuar de la pobreza extrema. Era un pueblo difícil de organizar y coordinar, pero además debían hacerlo de forma que las autoridades peruanas aprobaran. Y como si eso fuera poco, lidiando con el enorme poder de las petroleras multinacionales

Conocí a Ángel en Lima. Participaba de un curso de una semana, que yo facilitaba, destinado a mejorar la forma en que negociaban entre sí los indígenas, las petroleras y los funcionarios de gobiernos. Cada vez que una petrolera ingresa en territorio tradicionalmente indígena hay infinitas oportunidades de negociar bien o mal, y aquel curso apuntaba a mejorar las habilidades de los tres sectores. Ángel es un habitante de la selva amazónica peruana cercana a la frontera con Ecuador. Pertenece a la etnia achuar, que los europeos incluyeron bajo la denominación general de jíbaros y comparte la fama de haber reducido las cabezas de sus enemigos. Su pasado incluye largas cerbatanas, finos dardos envenenados con curare, encarnizadas peleas entre clanes, y la ceremonia de la wayús, tradición de despertar todos los días a las dos de la mañana para llevar a cabo la ingestión en familia de un té tradicional y posteriormente vomitarlo, para después seguir durmiendo. Habla español porque durante la guerra entre Perú y Ecuador fue reclutado por el ejército peruano y sirvió como enfermero en un regimiento asentado río arriba. Una vez se me ocurrió preguntarle cuántos años tenía: "Creo que treinta y seis", me contestó.

Mide aproximadamente un metro con setenta, tiene el pelo muy largo, espaldas anchas y cara de indio bueno de Hollywood. Sus facciones no son la única cosa que coincide sorprendentemente con un estereotipo idealizado. Cuando le comenté que admiraba la serenidad con que se desenvolvía en las negociaciones con funcionarios del gobierno y abogados de petroleras en oficinas de la ciudad, me respondió que cada tanto volvía a la selva y se sumergía a estar solo en la espesura, un par de días, para recuperar el equilibrio. Ni un "gurú" californiano del New Age lo hubiese expresado mejor.

Al tercer día del curso Ángel me dijo que él conocía una argentina y que por lo tanto quería que yo también fuese a visitarlos. Vivía en lo que literalmente era el medio de la selva. Le había tomado siete días llegar a Lima y le iba a tomar ocho días volver, ya que río arriba se navega más lento. Su aldea estaba a cuatro o cinco días de la rueda más cercana (en la selva no hay caminos y por lo tanto no existen los rodados). Acepté la invitación y, preguntando a otros líderes indígenas, llegué a la conclusión de que convenía ir desde Ecuador, donde casualmente yo debía dar un curso al mes siguiente.

Así fue como un mes más tarde lo intenté. Llegué hasta una aldea de la etnia shuar, también jíbaros y primos étnicos de los achuar. Conviví con ellos una semana, durante la cual mis intentos de llegar a la aldea de Ángel fueron infructuosos. Pero él se enteró de que lo había intentado y me consideró su amigo desde entonces. Cuando llegó el día de negociar con la petrolera pidió que yo estuviese involucrado en el proceso y un colega mediador peruano me llamó un día por teléfono: "¿Me puedes explicar por qué un indígena del medio de la remota provincia selvática de Loreto te conoce y solicita tu presencia para negociar con una petrolera?"

Fue una enorme alegría. Participé entonces en las negociaciones en las que los achuar autorizaban a una petrolera multinacional a explotar su territorio a cambio de algunos beneficios. Eso me permitió pasar horas con Ángel, viajar en helicóptero a su aldea y conocer su historia.
Trabajando como enfermero del ejército, Ángel aprendió que existían los parásitos y que abundaban en el agua de la superficie que su gente bebía y que los chicos de sus aldeas padecían de graves problemas a raíz de ello. Los blancos sacaban agua de las napas con bombas y no tenían el mismo problema. Los blancos les daban remedios a sus hijos y no se morían con tanta frecuencia. Los blancos tenían lanchas veloces para llevar a los enfermos a los hospitales. Los blancos construían casas de materiales nobles que duraban más que las de ellos. Un misionero italiano, que había llegado antes que el ejército, les había hablado mal de las petroleras: traían alcoholismo, enfermedades venéreas, conflictos, violencia, contaminación, saqueo ambiental. Por lo tanto habían rechazado el ingreso de las petroleras durante años.
"Pero yo pensé –me dijo una vez– que podríamos negociar con las petroleras una manera de salir de la pobreza extrema".

Para lograrlo, Ángel recorrió las aldeas de su gente. Son pueblos muy independientes, sin una organización política fuerte. Por eso, quizá, los españoles nunca pudieron dominarlos. No se podía capturar al líder como hicieron con los incas y someter así a todo el imperio. Las aldeas necesitan estar alejadas y no soportan más de doscientas personas porque viven de la caza, la pesca, la recolección y una rudimentaria agricultura. El medio ambiente no puede soportar más… Los achuar son muy celosos y tradicionalmente, si alguien aparece sin anunciarse, lo matan. Por lo que los buenos modales indican que uno debe vociferar a mediada que avanza hacia la aldea o la casa de otros. Hoy en día algunos tienen escopetas y lo hacen abriéndolas y soplando en el caño como si fuese una trompeta. Después esperan a que se les dé la bienvenida. Si no, no avanzan. Así recorrió Ángel ocho aldeas que están a uno o dos días de caminata entre sí. Habló, explicó, escuchó a los líderes de cada una y reunió la voluntad de todas: novecientas personas. Y se fue a Iquitos a hablar con las autoridades blancas.

"¿Qué papeles tiene usted para probar que cuenta con el apoyo de toda su gente?", le preguntaron. El trabajo de años se desmoronó con esa frase. Ángel salió como mareado de esa oficina y se sentó en una plaza con la cabeza entre las manos. En la otra punta del banco había una chica argentina de veinte años, estudiante de sociología del barrio de Belgrano. También tenía la cabeza entre las manos. Acababa de pelearse con sus padres, en medio de un viaje turístico, y había decidido seguir las vacaciones por su cuenta. Se encontrarían en Buenos Aires a fin de mes.

Así se conocieron María y Ángel. Él le contó su drama y ella le dijo: "Yo te ayudo". Y volvió en la canoa con él. Cuatro días hasta llegar a las cañadas del río Morona. Y lo siguió por los senderos de la selva por semanas, visitando aldeas y escribiendo declaraciones de adhesión que los indígenas firmaban con una cruz sin entender más que lo que Ángel les explicaba.

María olvidó su promesa de volver a casa a fin de mes y su padre (un cardiólogo porteño) viajó por todo Perú buscándola. La policía le dijo que estaba secuestrada por los narcotraficantes y que debía pagar treinta mil dólares… Pero ésa es otra historia.

Ángel y María tenían un objetivo: sacar a los achuar de la pobreza extrema. Era un pueblo difícil de organizar y coordinar ("es como arrear gatos", me dijo una vez un peruano), pero además debían hacerlo de forma en que las autoridades peruanas, de una cultura totalmente distinta, aprobaran. Y como si eso fuera poco, lidiando con el enorme poder de las petroleras multinacionales… Lo desafiante de la situación hace que sea un caso ejemplar para cualquiera que se enfrenta con un liderazgo complicado. Ángel tuvo claro lo que quería lograr. Buscó consenso con gran dedicación. Chocó con una fuerte desilusión pero no se dio por vencido. Consiguió entusiasmar a una aliada vital. Logró que se reconociera su representatividad hacia adentro y hacia fuera. Hizo una reunión de una semana (cuyo equipo de facilitación tuve la suerte de integrar) con todos los líderes de su gente para decidir qué pedirían a cambio de dejar entrar a la petrolera. Y finalmente negociaron un acuerdo, mucho tiempo después de que María hubiese sido encontrada por su padre y llevada de vuelta a casa para no volver nunca más.

En mi última participación con ellos en la amazónica ciudad de Tarapoto, yo tenía un celular y comuniqué a Ángel con María, que estaba en Buenos Aires. Ángel aceptó el celular y no me lo devolvió hasta que se quedó sin batería. A medida que pasaba el tiempo y no me lo devolvía, cada vez me preocupaba menos el costo de la larga distancia que aparecería en mi cuenta y más me impactaba el honor de haber rozado tangencialmente una historia de amor y liderazgo, épica y posmoderna.

 

Autor Francisco Ingouville licenciado en Comercialización de la UADE y MPA de Harvard University, donde cursó un máster en 1996 como Mason Fellow, concentrando sus estudios en negociación, mediación y construcción de consenso. Su experiencia en marketing se basa en más de 20 años como publicitario. Actualmente es mediador, asesor en negociaciones y profesor en países como los Estados Unidos, Venezuela, Costa Rica, Ecuador, Holanda, Uruguay, Paraguay y Chile. Ha publicado los libros Del mismo lado (Grijalbo) y Relaciones creativas (Gran Aldea), que fue traducido al inglés y editado en Gran Bretaña y los Estados Unidos por Sage Publications.

Fuente: ERGO, publicación bimestral de ADRHA

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domingo, marzo 14, 2010

Encuesta El Mercurio-Opina sobre el inicio del primer gobierno de la Alianza:

Encuesta El Mercurio-Opina sobre el inicio del primer gobierno de la Alianza:
73% cree que Piñera lo hará igual o mejor que Bachelet
 
presidente sebastian piñera


Aunque la ex Presidenta Bachelet se fue de La Moneda con un 84,5% de respaldo ciudadano, tres de cada cuatro encuestados estima que el actual Jefe de Estado lo hará tanto o mejor que ella. De hecho, casi la mitad (47,1%) cree que la gestión de Sebastián Piñera será más exitosa que la de su antecesora. En mayo de 2006, al arrancar el cuarto Gobierno de la Concertación, sólo un 28% de los consultados pensaba que Michelle Bachelet lo haría mejor que Ricardo Lagos, lo que demuestra las altas expectativas que hay sobre la actual administración.  

R. MONTES  Prioridad uno: combatir la delincuencia

La tendencia es clara: casi la mitad de los encuestados (44,4%) estima que la prioridad del Gobierno, además de la reconstrucción del país tras el terremoto del 27-F, debe ser combatir a la delincuencia. Fue una de las principales promesas de campaña del Presidente Sebastián Piñera y, justamente, un área en que el gobierno de Michelle Bachelet fue sistemáticamente mal evaluado.

Bastante más abajo se halla la segunda preocupación para los chilenos encuestados: el desempleo (23,9). La flamante administración se ha comprometido a crear un millón de nuevos puestos de trabajo durante los próximos cuatro años, y la opinión pública parece decidida a exigirles al Presidente electo y a su flamante equipo de colaboradores el fiel cumplimiento de dicha promesa.

En tercer y cuarto lugar aparecen la salud (9,3) y la educación (8,6).

Altas expectativas económicas

De acuerdo con los datos que se desprenden de la encuesta, la gran mayoría de las personas tiene altas expectativas en lo económico. Casi la mitad (49,4%) estima que su propia situación mejorará de aquí a un año, y apenas un 11,5% cree que será peor. Casi la misma proporción se alcanza cuando a los encuestados se les pregunta por la situación de Chile a nivel general: un 50% cree que al país le irá mejor. Cuando El Mercurio-Opina hizo la misma pregunta en marzo de 2006, al arrancar el gobierno de Bachelet, las expectativas eran menores: un 42,9% creía que Chile avanzaría en lo económico durante ese año.

61,7% apoya al Presidente

Un 61,7% de los encuestados apoya al Presidente, un 10% más de los que votaron por él en la segunda vuelta (51,60%). El porcentaje de respaldo es levemente inferior al que obtuvo Bachelet en marzo de 2006, quien en ese momento obtuvo un 65,3% de respaldo. En todo caso, ambos están por debajo de la aprobación que tenía el ex Presidente Lagos al arrancar su Gobierno: de acuerdo con la encuesta CEP de abril de 2000, el ex Jefe de Estado tenía un 66% de apoyo.

Por otra parte, una amplia mayoría de los consultados, el 73,4%, estima que Piñera lo hará igual o mejor que Michelle Bachelet. La cifra es alta considerando que la ex Mandataria se fue del Gobierno con un respaldo del 84,5%. Cuando en 2006 se hizo la misma pregunta al comenzar la administración bacheletista, un 85% pensaba que la Jefa de Estado lo haría igual o mejor que Lagos. De ellos, un 28% creía que lo iba a hacer mejor que el Presidente socialista. Ahora, de acuerdo con esta encuesta, casi la mitad cree que Piñera lo hará mejor que Bachelet (47,1%).

Ficha técnica

Universo: Residentes en los hogares del Gran Santiago, mayores de 18 años. El Gran Santiago está compuesto por las zonas urbanas de las 34 comunas (el total de la Provincia de Santiago -32 comunas- más Puente Alto y San Bernardo).

Tamaño muestral: 400 unidades, con distribución proporcional por comunas y aplicación de un sorteo aleatorio simple. Los resultados totales se ponderaron en forma proporcional a la distribución de la población.

Máximo margen de error: 4,9% margen de error para los resultados totales y un nivel de confianza del 95%.

Método de muestreo: Aplicación de formulario con preguntas cerradas. Sorteo aleatorio del hogar y la persona que contesta.

Fecha de aplicación: Martes 9 y miércoles 10 de marzo de 2010.

Tasa de respuesta: 89,2%. Se visitó hasta tres veces a los hogares a entrevistar, abandonando después de esos intentos.

¿Con qué nota califica usted a Sebastián Piñera por lo que ha hecho desde que fue electo presidente?

4,9

¿Y con qué nota califica su desempeño por lo hecho después del terremoto?

5,0

63% respalda la democracia de los acuerdos

Los encuestados por El Mercurio-Opina lo tienen claro: más de la mitad (56,5%) respalda la decisión del Presidente Piñera de incorporar a gente de la Concertación en su Gobierno, tal como lo hizo con el fichaje del ex decé Jaime Ravinet para el Ministerio de Defensa. A la hora de ponerle nota al proceso de nombramientos de ministros, subsecretarios e intendentes, sin embargo, la nota es discreta: el Jefe de Estado, en promedio, obtiene un 4,9. En 2006 también se calificó a Bachelet por su instalación, y la ex Mandataria obtuvo una nota parecida: 5,0.

Respecto del llamado a instaurar una democracia de los acuerdos durante su administración, tal y como lo realizó Patricio Aylwin entre 1990 y 1994, los encuestados también tienen una muy buena valoración: un 63,25 respalda esa idea y menos de un tercio de los consultados la rechaza (29,7%).

¿Con qué nota califica usted el proceso de designación de:

Ministros

5,0

Subsecretarios

4,9

Intendentes

4,9

Histórico apoyo a Bachelet

El Gobierno de Michelle Bachelet reprobó por su actuación frente al terremoto de acuerdo a la encuesta El Mercurio-Opina publicada hace una semana: un 60,4% de los encuestados consideró que la actuación para ir en ayuda de las víctimas fue tardía e ineficiente. Pese a ello, la popularidad de la ex Presidenta permaneció intacta y en lo alto: un 84,5% aprueba su gestión y apenas un 13,5% la desaprueba. Es un 36% más de lo que obtuvo el candidato de la Concertación, Eduardo Frei, en la segunda vuelta (48,39%).

RN es el partido mejor evaluado

Los encuestados le ponen a la Concertación una nota de 4,5. A la Alianza, un 4,7. Las calificaciones eran bien distintas hace cuatro años, al comienzo del gobierno de Michelle Bachelet. En ese momento la centroizquierda tenía un 4,9 -cuatro décimas más que ahora- y la centroderecha obtenía rojo (3,8).

El cuadro de honor de los partidos también ha variado de 2006 a la fecha. En ese momento, el partido mejor evaluado era la DC (4,4), seguido por el PPD (4,3) y el PS (4,2). Las colectividades de la Alianza obtenían nota roja: RN tenía 3,8 y la UDI 3,6. Ahora la tienda que obtiene mejor nota es Renovación Nacional, el partido del Presidente Piñera (4,4), seguido por la UDI (4,2) y la DC (4,1). Todos los demás en esta encuesta obtienen rojo y reprueban.

Califique con nota de 1 a 7 a los partidos políticos

 

Comunistas

3,4

Socialista

3,8

PPD

3,8

Radical

3,6

Democracia Cristiana

4,1

Renovación Nacional

4,4

UDI

4,2

PRI

3,5

Chile Primero

3,5

Califique con nota de 1 a 7:

Concertación

4,5

Alianza

4,7

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