lunes, mayo 25, 2009

CHILE: LEA HOY EN LA MAÑANA EL DIARIO FINANCIERO

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Rodrigo González Fernández
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domingo, mayo 24, 2009

energias renovables La inversión en energía verde crearía 3 millones de empleos en EEUU

ENERGIAS RENOVABLES

La inversión en energía verde crearía 3 millones de empleos en EEUU

Inversiones en fuentes de energía renovables o bajas en emisión de carbono permitirían crear 3 millones de puestos de trabajo en 2025 sólo en Estados Unidos, según un informe del Consejo Climático de Copenhague presentado hoy en la Cumbre Empresarial Mundial sobre Cambio Climático.

Mas de 2 millones de empleos podrían crearse en EEUU en 2025 combinando una producción energética en la que una cuarta parte procediera de fuentes renovables y un crecimiento anual de la producción eléctrica del 0,5 por ciento.

Un aumento de las fuentes de energía bajas en emisión de carbono elevaría esa cifra hasta los 3 millones, según el informe.

En este último supuesto el 90 por ciento de la electricidad total suministrada en Estados Unidos procedería o de energías renovables o bajas en emisión de carbono.

El estudio señala que invertir en energías renovables y adoptar medidas eficientes desde el punto de vista energético podría generar de 2 a 8 veces más trabajos por unidad de energía suministrada que el sector basado en combustibles fósiles.

El informe se basa en un modelo desarrollado por el Laboratorio de Energía Renovable de la estadounidense Universidad de California en Berkeley a partir del caso del consorcio eólico danés Vestas Wind Systems.

"Este estudio ilustra de forma dramática el crecimiento y la capacidad real de crear puestos de trabajo de la energía verde no en el futuro, sino ahora. ¿Por qué no reemplazar la deuda externa en energía por inversiones en una fuerza de trabajo entrenada e innovadora", destacó Daniel M. Kammen, codirector del Instituto de Berkeley de Medio Ambiente.

El sector público debe jugar además un papel central para "descarbonizar" el suministro de electricidad y apostar por una vía sostenible, según el informe.

El Consejo Climático de Copenhague es un organismo creado en 2007 con vistas a la cumbre mundial del clima que se celebrará en diciembre en Copenhague y que ha organizado desde hoy y hasta este martes una conferencia que reúne a más de 800 líderes empresariales, expertos, políticos y representantes de ONG en la capital danesa.

Fuente:adn
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sábado, mayo 16, 2009

MUJER CHILE: Lo último en Rouge

Lo último en Rouge

Las Claves del ÉxitoEn este artículo pretendomostrarte unas claves generales para que logres el éxito en cualquier cosa que te propongas.
Conseguir Objetivos: Las Tres Preguntas BásicasEn el proceso de coaching, el coach utiliza la técnica de las preguntas para llevar a coachee o cliente hacia su éxito. Por supuesto en un proceso privado e interactivo de coaching, habría todo tipo de preguntas, pero hay unas preguntas básicas que si te las haces te llevarán sin remedio hacia tu objetivo.
Como motivar: La motivación, combustible del éxitoEn tiempos como los nuestros, donde compartimos un mundo de desasosiego, resulta importante averiguar qué es lo que buscamos, de forma general todos deseamos tener éxito.
Crisis y Actitud PositivaAfronta la crisis como un desafío. Mira esta nueva situación desde la perspectiva de la transformación de estos momentos difíciles en una oportunidad de renovación y refuerzo de tu negocio. Un excelente ejemplo de creatividad ante la crisis.
Mujer, Empleo y Empresas [Video]Las tasas de integración de la mujer en el mundo laboral y económico han cambiado mucho, aunque la realidad laboral difiere mucho entre las diferentes regiones del mundo. En este vídeo de la IE Business School de Madrid se expone la situación de empleo de las mujeres en el mundo y su vida como empresarias.
Los 7 Hábitos de la Gente Altamente EfectivaLos 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey es un excelente texto sobre auto dominio y liderazgo y me gustaría presentar aquí un brevísimo resumen para quienes no lo conocen.
Cómo desarrollar un estilo exitoso de negociosEscribí esta nota para aquellas empresarias que vienen andando el camino de hacer empresa desde hace tiempo y que con certitud no lograron desarrollar un estilo exitoso de negocios, es decir ese estado privilegiado de goce, que a más del dinero, proporcione armonía y plenitud, convirtiendo el trabajo un verdadero placer.

Fuente:http://www.mujeresdeempresa.com/
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jueves, mayo 14, 2009

¿Debe cobrar un abogado recién licenciado?

Publicado el 13-05-2009 , por Carlos García-León

Aunque a primera vista esta pregunta pueda sorprender, son varios los profesionales de la abogacía, algunos al frente de importantes despachos los que piensan que un recién licenciado en Derecho no debe percibir remuneración en sus primeros meses o año de ejercicio, puesto que la firma ya está dedicando tiempo y esfuerzo en formarlo.

Para muchos no es fácil responder a esta pregunta con total sinceridad y ser al mismo tiempo políticamente correcto ni comprometer la estrategia de recursos humanos del despacho que se representa. Esta es la primera conclusión de un sondeo que ha realizado Expansión.com entre distintos profesionales del sector legal: abogados, responsables de recursos humanos, directores corporativos, directores de asesorías jurídicas de empresa, socios directores… Algunos de los consultados que creen que un abogado junior de primer año no debe cobrar nada, han preferido permanecer en el "anonimato" como condición indispensable para poder usar sus declaraciones.

En contra
A pesar de que las respuestas obtenidas son mayoritariamente a favor del pago a los letrados recién licenciados, es verdad que algunas voces creen que en los primeros meses, o incluso el primer año, de trabajo en un bufete o en una asesoría jurídica interna de empresa sólo se debe percibir compensación en materia de dietas, transportes, formación adicional, etc., pero no por su trabajo. "Ya sé que parece ilógico trabajar sin cobrar, pero la verdad es que cuando un joven abogado recién salido de la Universidad llega a un despacho, no sabe prácticamente nada de cómo funciona esto. ¿Por qué debo pagar por enseñar y formar a un profesional? Bastante que no se cobra al trabajador por esa formación", explica el socio director de una boutique muy reconocida en el sector legal.

El director de recursos humanos de un importante bufete tiene una opinión parecida al respecto: "nunca podré decir esto públicamente porque me matarían en mi despacho en donde se pagan cantidades astronómicas a los abogados de primer año para captar el talento y que no se lo lleve la competencia -por lo menos antes de la crisis-, pero la verdad es que es bastante absurdo retribuir a un recién licenciado cuando en los primeros meses sólo se dedica a aprender y aporta poco al negocio de la firma. Pasado este momento sí creo que se debe pagar, pero ni de lejos los 30.000-40.000 euros que ofrecemos muchos bufetes".

Una de las fuentes consultadas que se muestra en contra de pagar al abogado en su primer año de ejercicio y al que no le importa que salga su nombre es Lupicinio Rodríguez, socio director del bufete Eversheds Lupicinio, que considera que "un abogado de primer año debe concentrarse en tareas formativas y de consolidación más que en tareas facturables". Para Rodríguez, "los planteamientos 'economicistas' pueden distorsionar la orientación formativa del licenciado y debilitar la calidad final del producto jurídico". El socio director añade que en su bufete "se le da, por el contrario, gran importancia a la remuneración en especie -talleres lingüísticos, coaching, supervisión y formación por socios y abogados senior- y a una remuneración fija que cubra dietas e ingresos básicos".

Por su parte, Luis Delgado de Molina, director del despacho alicantino Delgado de Molina y ex presidente de la Unión Internacional de Abogados (UIA) cree que "un licenciado en Derecho que quiera comenzar "la pasantía" en un despacho, carece de los conocimientos precisos para dicho ejercicio porque en sus estudios universitarios recibe una formación teórica y escasamente (o muy escasamente) práctica. Por ello, es preciso un mínimo de tiempo -que nosotros tenemos calculado entre 4-6 meses- durante los cuales, el pasante recibe del despacho mucho más de lo que el bufete recibe del pasante. Por ello, no de debe cobrar, ni lo hace en nuestro despacho".

"Pero a partir de ese periodo inicial, apunta Delgado de Molina, el pasante empieza a aportar al despacho su trabajo y sus conocimientos y se va produciendo un equilibrio entre ambas corrientes y, en nuestra opinión y así lo hacemos, el pasante debe cobrar unas cantidades ascendentes conforme al tiempo de trabajo y a las funciones que va asumiendo hasta su consolidación como letrado en un periodo de 18-24 meses. Caso aparte es si se accede con una formación postuniversitaria (máster o posgrado), ya que éstos aportan a la firma desde el principio, con lo que deben cobrar una cantidad en relación con lo que aporta"

A favor
Estas opiniones contrastan frontalmente con quienes no dudan ni un solo instante en que un abogado, por muy de primer año que sea, debe cobrar desde que pone los pies en un despacho. Para Adela García de Tuñón, responsable de recursos humanos de Lovells, "un abogado recién licenciado, como cualquier profesional que se incorpora a una empresa por poca experiencia que aporte, además de recibir formación y adquirir experiencia debe percibir una retribución por su trabajo, porque ellos también aportan valor a la firma y prestan un servicio de calidad a nuestros clientes como parte de un equipo de trabajo".

Íñigo Sagardoy, socio director de Sagardoy Abogados también cree que "un abogado recién licenciado debe cobrar el primer año si realiza trabajos de abogacía para un despacho, ya tenga experiencia o no". Sagardoy asegura que "en ocasiones, la visión y valoración de un joven letrado es tremendamente valiosa y no alcanzo a comprender por qué no debe estar retribuida".

Constanza Vergara, socia y directora corporativa de Pérez-Llorca, considera que "si bien es cierto que en su primer año de ejercicio, el abogado junior se dedica sobre todo a 'aprender' más que a otra cosa, nuestra filosofía siempre ha sido, y sigue siendo, remunerarle. Quizá la clave esté en saber sacarle partido al talento de ese abogado, involucrándolo de forma eficiente con supervisión, y conseguir convertirle en un abogado de la casa, en una apuesta de futuro. Por eso no creo que sea discutible el hecho de que se le deba de remunerar".

El socio director del bufete Howrey Martínez-Lage, Santiago Martínez-Lage, también piensa que "los abogados de primer año aprenden, pero también aportan, por eso creo que deben cobrar, aunque relativamente". Por su parte, Bernardo Cremades, socio director de la firma que lleva su nombre, opina que también se debe pagar, ya que lo de no cobrar pertenece al pasado, a los antiguos 'pasantes'. Jochi Jiménez, secretario general internacional de HCC Global, también afirma que "en cualquier primer trabajo hay que cobrar y recibir una remuneración acorde. Hay que acabar con esa idea de pasantía gratuita".

¿Cuál es su opinión al respecto? Participe en la encuesta y en los comentarios de la noticia.

martes, mayo 12, 2009

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL : Master en Responsabilidad Social Empresarial

Master en Responsabilidad Social Empresarial 2009/2010 - Cátedra ...
Nexos, Compra Responsable - Zaragoza,Spain
Como la agenda del mundo coincide cada vez más con la agenda de las corporaciones, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), también conocida como ...
Ver todos los artículos sobre este tema

PRONTO LO TENDREMOS EN CHILE, CONSULTENOS

lunes, mayo 11, 2009

patentes

¿hasta donde son buenas las patentes?

L as patentes representan un indicador económico único , son además , un indicador exacto de la intensidad de las actividades i+d. y determinarán que país lidera en qué tecnología .Se ha señalado que las patentes promueven la innovación y que por medio de las patentes tenemos una forma regulada y universal de comunicar lo que hacemos, lo que creamos, lo que inventamos, lo que producimos.
Sin embargo las regulaciones en estas materias y especialmente las relaciones entre innovación y propiedad intelectual no son pacíficas en el mundo de los negocios y hay autores que han señalado que no hay relaciones causales entre protección de la propiedad intelectual e innovación y que las patentes generan una reducción del mercado de I+D y un cuasi-monopolio que reduce la innovación. Incluso hay quienes proponen la eliminación total de patentes y copyright porque se crea una barrera para la entrada y la diversificación de industrias competidoras más pequeñas, se ha insistido en numerosos foros que las patentes favorecen la creación de monopolios.
Entonces, hay que estudiar más sobre el particular, especialmente si se trata de temas agro industriales y biotecnologicos.
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sábado, mayo 09, 2009

inteligencia emocional: Ovidio peñalver - Psicólogo y consultor

Ovidio peñalver - Psicólogo y consultor

´La comunicación es el aceite del motor de la emocionalidad´

"Un equipo depende del talento y también del estado de ánimo"

Ovidio Peñalver.

A. RUBINOS Cómo influyen las emociones colectivas en un equipo de trabajo. Es el eje del libro que presentó ayer Ovidio Peñalver, en un acto organizado por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas junto a la Escuela de Negocios Caixanova. Defiende con rotundidad y claridad, por algo es integrante del Top Ten Speakers Management Spain que reúne a los diez de los más reputados conferenciantes del país, la necesidad de hacer una sociedad y empresas "emocionalmente sostenibles" como medio para conseguir "un mundo mejor".
–¿Cómo influye la inteligencia emocional en el trabajo en equipo?
–De manera radical. Daniel Goleman, uno experto en este campo, señala que el 39% de la rentabilidad depende de la emocionalidad y del ambiente que se respira. El problema es que no existen herramientas para medirla.
–¿Pero hay medios para educar y transformarla?
–Sí. Lo primero es tomar conciencia de que un equipo no depende sólo de sus recursos técnicos o o del talento de sus integrantes, sino darse cuenta de que el estado de ánimo influye mucho. Todo esto se puede analizar con cuestionarios para saber cómo es la situación del grupo, desde cuándo y por qué. La segunda parte sería un programa de desarrollo emocional con sesiones cada dos meses. Es un proceso largo en el que deben implicarse todos.
–¿Qué papel juegan los directivos y los subordinados?
–Todo el mundo es responsable de la emocionalidad colectiva, todos aportan su granito de arena, tanto para bien como para mal. Es fundamental que el directivo esté dispuesto a entrar en discusiones en las que se ponga en tela de juicio si criterio, debe saber asumir las críticas y esto que sea alguien humilde, maduro. El subordinado debe saber también respetar porque las jerarquías existen, pero eso no quita que el jefe se sienta como uno más del equipo a la hora de trabajar.
–¿Cómo se puede modificar un mal ambiente?
–Primero, creando un espacio abierto de comunicación y que cuando surja un problema se pueda debatir y gestionar en el momento. La comunicación es vital, es el aceite del motor de la emocionalidad. En segundo lugar, analizando la forma de pensar de ese equipo y revisar sus creencias. También influyen las variables físicas, es decir, la luminosidad, la colocación de las mesas, la decoración, si hay plantas o no... Por último, y muy importante, se deben tener muy claro y respetar los orígenes del grupo, a sus veteranos, y cuál es su misión.
–Es entonces fundamental la motivación y el respeto.
–Efectivamente. Debe haber un equilibrio entre lo que pedimos y lo que damos. El directivo debe pedir compromiso, seriedad y trabajo, pero debe crear también un ambiente sostenible, recompensar y reconocer la labor del equipo, animarlo e incluso fomentar la diversión. En cuanto a la motivación, es un clásico. De hecho, la gente entra en una empresa por su imagen pública pero se va por el jefe que tienen o por el mal ambiente. También se quedan cobrando menos porque se respira buen ambiente y se les trata como personas, como números.
–Sin embargo, será complicado vencer el miedo o la resistencia a cambiar.
–Es cierto que todo cambio supone incertidumbre. Lo que se debe hacer es llevar al equipo a situarse en el futuro y ayudarles a sintonizar con el cambio, que vean que es bueno a medio o largo plazo. Entonces será el propio equipo el que quiere cambiar porque se da cuenta de que merece la pena.
–¿Somos conscientes de la importancia de lo que influyen las emociones en el trabajo?
–Hay mucho escrito sobre emociones a nivel individual, pero no para equipos aunque se habla mucho de cómo hacer equipos eficaces que, para mí, es lo mismo que hacer una sociedad y un mundo mejor. Ojalá algún día se audite si hay una emocionalidad saludable en una empresa igual que se auditan las cuentas. Pero para eso queda todavía un largo camino.

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Rodrigo González Fernández
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viernes, mayo 08, 2009

Alvaro Saieh : en todos los segmentos del retail, compra y compra...

Participa en todos los segmentos del retail

La acelerada ruta de compras del empresario

Cuando en octubre de 2007 Alvaro Saieh hizo pública la compra de Unimarc el mercado se sorprendió, pues antes no había sonado como potencial interesado para quedarse con la cadena, que en ese entonces estaba en manos de Francisco Javier Errázuriz.

Pero dio el golpe y se quedó con la operación que contaba unos 40 locales a nivel país.

Tras ello inició una carrera para elevar su presencia en las góndolas. Pasó sólo un mes, cuando adquirió Deca, cadena de propiedad de la familia Rendic, con la que además cerró una sociedad en la que el dueño de Corpbanca sería el controlador y Juan Rendic figuraría como socio minoritario.

Antes que finalizara 2007 el empresario hizo otra jugada. Entró como socio a supermercados Montserrat con la compra de 40% de la hermética firma de la familia Bada. Los vendedores en esa oportunidad fueron los Gracia.

Con la meta clara de crear una red de supermercados Saieh adquirió Bryc, propiedad del empresario Enrique Bravo.

En abril de 2008 otra red supermercadista relevante en el norte quedaría en sus manos: Korlaet.

Tras ello el empresario sumó una serie de pequeñas firmas entre las que figuran Unico, Abu-Gosch y Cofrima.

Pasó un breve período de calma y las cosas volverían a moverse.

Así fue que adquirió un mall en Melipilla, el mall Leyán, centro comercial que precedió la compra de los tres recintos que Ripley tenía en vitrina: Mall del Centro Santiago, Mall del Centro Rancagua y Panorámico.

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Aconsejan escuchar más a los empleados que están en los bordes de las empresas

"Liderazgo: conflicto y coraje".

Aconsejan escuchar más a los empleados que están en los bordes de las empresas

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Muchas veces la teoría no alcanza y los líderes se ven obligados a desempolvar tácticas de lo más diversas, pero también acercarse a su gente y mostrase más accesibles. Desde el IAE destacan que para estar al frente de un equipo se necesita de coraje para enfrentar las situaciones conflictivas

Aconsejan escuchar más a los empleados que están en los bordes de las empresas

Si en algo coinciden los altos ejecutivos locales por estos días es en que no les es nada fácil administrar sus empresas y menos aún liderar a sus equipos de trabajo.

En un contexto de alta incertidumbre, muchas veces la teoría no alcanza y se ven obligados a desempolvar tácticas comerciales de lo más diversas, pero también acercarse a su gente y mostrase más accesibles y abiertos. En definitiva, liderar requiere acciones de coraje ante situaciones conflictivas.

"Hoy un líder tiene que tener la capacidad de perspectiva, es decir, necesita poder tomar distancia para ver como está funcionando el sistema y su empresa y hacer así un mejor diagnóstico", enfatiza Rodolfo Rivarola, profesor del IAE Business School que en junio dictará el programa "Liderazgo: conflicto y coraje".

En su opinión, si quien lidera una organización o de un grupo de trabajo y logra hacer ese giro, podrá observar como se están moviendo los que están en contra, tener en cuenta a quienes tienen otros valores, visión o prioridades, descubrirá que sus personas allegadas no le dicen todo lo que piensan sino que seguramente le ocultan aspectos que tienen que ver con los defectos propios, es decir, con sus puntos ciegos.

Tomar distancia
En diálogo con iProfesional.com, el profesor del IAE destaca que la mayor capacidad de escucha por parte de quien está al frente de un equipo es una forma de canalizar el hecho de tener mayor perspectiva. "De nada sirve si un líder quiere escuchar y hace preguntas si realmente no está dispuesto a cambiar el mainframe", asegura.

Pero ¿qué quiere decir tomar perspectiva? Según Rivarola, "conversar un mismo tema con alguien que no esté en la empresa y que ayude a ver la situación de otra manera, tener una forma de abordaje de los problemas en la que existan preguntas que un líder no debe olvidarse de hacer, como por ejemplo que está haciendo y que pérdidas está teniendo la competencia, o incluso tener una mirada más comprensiva y no tanto de oposición."

En este sentido, el especialista destaca que muchas veces en las organizaciones hay personas que tienen "perfil de borde", es decir, personas que aportan perspectivas distintas y que quizás generan tensión porque traen ideas que son juzgadas como "locas o nuevas", pero a las que para los líderes es muy importante poder escucharlas.

Así, en una empresa con mayor población de hombres puede ser una mujer, o alguien que tiene más antigüedad, o que viene de otra industria, o en otros casos algún empleado más joven.

Jefe se busca
Para Rivarola, lo más probable es que en estas situaciones la gente en las empresas busque mucho más a la autoridad, el consejo del jefe y éste puede llegar a caer en la tentación de no pedir opiniones diversas o más abiertas y concentrar todo en él.

Al respecto, el profesor no duda en afirmar que ese tipo de actitudes o conductas "son una forma de evitar el conflicto" pero que de accionar de esa manera los líderes "se pierden de la posibilidad de contar con otras perspectivas."

Dentro y fuera del equipo
Dada la situación mundial y el contexto local, el especialista del IAE cree que un líder debe estar dentro de su equipo porque tiene que ver que es lo que está pasando pero aclara que no se puede quedarse sólo ahí porque sino no tiene perspectiva para ver lo que ocurre en el entorno.

"Quien lidere un grupo tiene que alternar, encontrar espacios que le permitan tomar distancia, bajar la ansiedad para poder diagnosticar lo que está pasando y después volver y operar tomando decisiones, conectándose con la gente", destaca durante la charla con iProfesional.com.

Una palabra que –de acuerdo con Rivarola- resume la actitud necesaria de un líder es "conexión", es decir que quien esté tratando de resolver los problemas tiene que estar en sintonía con su gente, con los conflictos y con los valores y haciendo el ejercicio de subir un escalón para tomar perspectiva y diagnosticar para luego bajar para conectarse con la gente.

Falta de empowerment
"Hay una solución típica de estas situaciones que es la de concentrar la autoridad en alguien que tome las decisiones. Generalmente los ejecutivos locales son buenos pilotos de tormenta", asegura el profesor.

Sin embargo, este tipo de actitudes esconde un problema: "Si el líder concentra toda la responsabilidad, le va bien y es hábil, cuando pasa la situación crítica ¿cuál es el aprendizaje que tiene el equipo? Es un aprendizaje pobre porque está todo concentrado en la autoridad y el resto del grupo lo que hizo fue obedecer", advierte.

Así, si bien se resuelven los problemas se ingresa en una situación de "no aprendizaje" y en un tiempo determinado los problemas vuelven a aparecer. Y sobre todo lo que falta en la organización o para el resto del equipo es empowerment.

El profesor del IAE hace hincapié en la necesidad de incrementar la comunicación. No obstante, aclara que si el líder no lo hizo anteriormente y su equipo está acostumbrado a poner toda la responsabilidad en él como jefe, si en los momentos críticos empieza a preguntar se va a encontrar con un equipo inmaduro.

Y dado que sus integrantes se va a sorprender y le va a ser difícil opinar o entrar en conflicto, la lectura que puede hacer quien está al frente del grupo es que cuando participa al resto no le responden.

Por último, Rivarola destaca que quien maneje una compañía debe tener coraje para movilizar los desafíos y la parte del trabajo que requiere cambio de mentalidad y aprendizaje. Aunque, reconoce que "generalmente son temas de los que no se hablan, que generan tensión. Entonces, es muy difícil encontrar los niveles de tensión productiva."

Cecilia Novoa
© iProfesional.com

jueves, mayo 07, 2009

Vittorio Corbo: "Hay razones para no estar tan pesimista, pero no es para salir a bailar"

Vittorio Corbo: "Hay razones para no estar tan pesimista, pero no es para salir a bailar"

Jueves, 07 de Mayo de 2009
Economía y Negocios Online

El ex presidente del Banco Central y actual director del Banco Santander afirmó que se han observado en el último tiempo signos de freno en la caída de distintos indicadores de EE.UU., pero advirtió que los riesgos persisten.

SANTIAGO.- El ex presidente del Banco Central, Vittorio Corbo, señaló esta mañana que existen razones para no estar tan pesimista respecto a la situación económica mundial, sin embargo, advirtió que la recuperación será muy lenta.

"Hay razones para no estar tan pesimista, pero no es para salir a baila", dijo el también director del Banco Santander durante su exposición en la IV Cumbre Anual de Inversionistas, organizada por esa institución.

El economista afirmó que se han observado en el último tiempo signos de freno en la caída de distintos indicadores de Estados Unidos, pero advirtió que los riesgos persisten.

Corbo comentó que aunque la recuperación económica mundial podría tardar entre tres o cuatro años, Chile podría salir adelante más rápido que los países desarrollados, dado que su sistema financiero no fue afectado por la crisis.

Respecto a los indicadores económicos, el ex presidente del instituto emisor previó que probablemente el PIB chileno se ubique entre 0% y 0,1% en 2009, mientras que el IPC del mismo año sería de 1,5%.

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martes, abril 28, 2009

Información para tiempos de crisis

Información para tiempos de crisis

la columna de Jaume Juan

Opciones para definir responsables de objetivos en el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral persigue facilitar la ejecución de la estrategia de la compañía o de una área. Pero la ejecución necesita definir claramente qué se va hacer y quién lo va a hacer, lo que conlleva definir responsabilidades y responsables.

Vamos a comentar brevemente las opciones que tenemos a la hora de definir responsables dentro de un Cuadro de Mando. Podemos hacerlo, al menos, para dos grandes elementos:

1) Responsables de los indicadores
2) Responsables de los objetivos estratégicos

Los indicadores tienen a su vez dos grandes tipos de responsables: los responsables de la fiabilidad de la información, generalmente: IT, Finanzas o Control de Gestión; y los responsables de mejorar el indicador a nivel de negocio, es decir quién tiene relacionado su cargo y responsabilidades con lo que mide el indicador, y por lo tanto se le pueden pedir explicaciones.

Supongamos por caso el indicador "ventas de clientes A", el responsable de la fiabilidad del dato podría ser IT y el responsable de negocio del indicador el Director Comercial. En cambio el indicador "% Numero de visitas respecto al plan", podría tener al Director Comercial como responsable en ambos casos, puesto que la fiabilidad del dato depende de la introducción de visitas en un hipotético CRM que debe hacer la fuerza de ventas que de él depende. Es relativamente fácil encontrar un sólo responsable por indicador, pero cuando no lo sea, pensar en quién contribuye más al éxito de este indicador nos puede ayudar a encontrarlo.

Pero más importante que los responsables de los indicadores es definir los responsables de los objetivos estratégicos. Al fin y al cabo queremos conseguir objetivos estratégicos, no simplemente indicadores. Como un objetivo estratégico puede ser medido por varios indicadores a la vez (a veces es imprescindible que así sea), podemos tener distintos responsables de indicadores y por tanto se plantea el dilema de ¿cuál escogeríamos como responsable del objetivo estratégico?

Por ejemplo, el objetivo "Mantener la totalidad de clientes A", podría medirse con dos indicadores: "% clientes A activos" que debe ser el 100%, y con "% de quejas de clientes A no resueltas" como un indicador inductor. El % de clientes activos puede ser responsabilidad Comercial, pero el % de quejas de clientes A no resueltas podría serlo de Atención al Cliente.

http://emea.apesoft.com/blog

MÁS INFORMACIÓN, PINCHA AQUÍ

http://www.is-portal.com/?id=6619

viernes, abril 17, 2009

crisis, automoviles : Patricio Jamarne asumirá como síndico en quiebra de Persico

iniciará embargo de bienes

Patricio Jamarne asumirá como síndico en quiebra de Persico

Luego que el miércoles 15 de abril pasado se declarara oficialmente la quiebra de Persico Hermanos, concesionario de vehículos Peugeot, el síndico Patricio Jamarne afirmó que aceptará asumir la administración de la fallida compañía.

Jamarne fue propuesto por Banco Monex, que a mediados de marzo solicitó en el 11° Juzgado Civil de Santigo la quiebra de Mecánica y Distribuidora Automotriz Persico Hnos., distribuidor de Peugeot desde 1968 y una de las concesionarias más grandes del país, que tenía más de 300 empleados.

La deuda de Persico con Banco Monex ronda los $ 320 millones, pero sus obligaciones con otros bancos de la plaza superarían los $ 9.000 millones.

Una vez que Jamarne asuma como síndico de la quiebra iniciará las acciones para embargar los bienes que existan en las dependencias de Persico Hermanos que tiene 11 locales de ventas de automóviles Peugeot en el país.

Tanto Peugeot como Chevrolet, marca que también vendía Persico, han retirado sus vehículos de las salas de venta de la concesionaria.

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miércoles, abril 15, 2009

Gobierno supo en enero de hallazgo de listeria en empresa

un gobierno que poñe en riesgo a la poblacion no puede seguir gobernando

Gobierno supo en enero de hallazgo de listeria en empresa

Tanto el SAG como la Seremi de Salud pesquisaron el 5 de enero y posteriormente el 11 y 26 de febrero la presencia de la bacteria en algunos productos de la empresa Doñihue, filial de Agrosuper.

por Ana María Morales | 15/04/2009 - 07:14

Las autoridades de Salud supieron en enero de la presencia de la bacteria listeria en algunos productos de la empresa Doñihue Limitada, filial de Agrosuper. Pese a ello, la información sólo se hizo pública el lunes por la tarde, cuando el Ministerio de Salud anunció el retiro de los laminados de pollo y cerdo.

El 5 de enero, el SAG informó a la Seremi de Salud Metropolitana que en las salchichas de la empresa Doñihue se había hallado la presencia de listeria. El organismo de salud reconoce el hecho, pero añade que se trataba de la cepa 68 y no de la que originó el brote epidémico (001) y que de ello sólo tuvieron certeza el lunes pasado, cuando el Instituto de Salud Pública (ISP) entregó los resultados de las muestras.

El 11 y 26 de febrero pasado, el SAG nuevamente informó a Salud del hallazgo de la bacteria en la misma compañía, esta vez en los laminados de pollo y cerdo. La Seremi de Salud tomó muestras el 12 de febrero y a fines de ese mes tuvieron resultados preliminares. En vista de ello, se ordenó a la empresa realizar un control de listeria en todos los lotes del producto que serían comercializados y en caso de que dieran positivo debían ser requisados.

Según fuentes consultadas por este medio, en esa fecha se inició un segundo sumario contra Doñihue y se ordenó el cambio de la cinta transportadora de los productos laminados.

Esto contradice lo dicho el lunes por el Ministerio de Salud, que aseguró que el control de lotes se comenzó a hacer una vez que se realizó el cambio de la cinta transportadora, lo que se habría efectuado el 17 de marzo.

La empresa Doñihue, en tanto, indicó que el cambio de la máquina se hizo en febrero, por instrucciones de la Autoridad Sanitaria.

No es todo. Existe una resolución de la Seremi de Salud -la N° 964, del 20 de marzo- que indica que la empresa Doñihue aplicó las medidas correctivas y que habían superado el problema.

Sobre este punto, la Seremi aseguró que esa resolución sólo indica que la empresa sí cumplió con la entrega de información solicitada.

El director del Centro de Información Toxicológica y de Medicamentos (Cituc), Enrique Paris, comentó ayer que "aquí faltó coordinación entre los organismos públicos involucrados y se debió informar a la población. La listeria es patógena per se, especialmente para los grupos susceptibles (embarazadas, ancianos y pacientes inmunodeprimidos), independientemente de la cepa. Debió haberse dicho 'no coman cecinas de tal o cual clase' y cuando se tuviera la confirmación se deberían haber tomado las medidas".

El senador PPD Guido Girardi dijo que "aquí se expuso innecesariamente a la población al consumir productos contaminados y que causó la muerte de una persona y dos abortos".

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU

martes, abril 14, 2009

Descubren los nervios del placer

Las madres usan las caricias para consolar a sus bebés.

Un equipo de científicos afirma tener un mejor entendimiento de cómo el cuerpo responde al tacto placentero.

El equipo, que incluye investigadores de la empresa Unilever, identificaron un tipo de fibras nerviosas en la piel que específicamente envían mensajes de placer.

Para activar la sensación de placer, las personas deben ser acariciadas a una velocidad específica: entre cuatro y cinco centímetros por segundo.

El estudio, publicado en la revista Nature Neuroscience, podría ayudar a explicar cómo el tacto mantiene las relaciones humanas.

Hay algunos mecanismos que están asociados con el comportamiento y la recompensa que están presentes para asegurar que las relaciones perduren

Profesor Francis McGlone

Durante varios años, los científicos han estado tratando de entender los mecanismos de cómo el cuerpo experimenta el dolor, así como los nervios que participan en el envío de esos mensajes al cerebro.

Esto es porque hay personas que pueden sufrir mucho dolor.

La neuropatía, en la que el sistema nervioso periférico no funciona bien, puede ser una condición muy dolorosa pues el sistema envía mensajes equivocados y la persona puede sentir dolor cuando no hay estímulo.

Vellosidades

Pero los científicos de este estudio querían entender la reacción contraria: el placer.

La investigación, en la que participaron expertos de la Universidad de Gotemburgo en Suecia y de la Universidad de Carolina del Norte en EE.UU., registró las reacciones nerviosas de 20 personas.

Luego examinaron cómo las personas respondían a caricias sobre la piel del antebrazo a diferentes velocidades.

Identificaron a las fibras nerviosas llamadas "C-táctiles" como las que son estimuladas cuando las personas dijeron haber sentido una caricia placentera.

Cuando la caricia era más rápida o más lenta que la velocidad óptima, no se sentía placer y las fibras nerviosas no se activaban.

Los científicos descubrieron que las fibras nerviosas C-táctiles sólo están presentes en piel con vellosidades y no se encuentran en la mano.

Esto parece ser "diseñado a propósito", explica el profesor Francis McGlone, que representa a la empresa Unilever en el estudio.

"Creemos que puede ser la manera en que la Madre Naturaleza se asegura que no se envíen mensajes cruzados al cerebro cuando la mano se utiliza como una herramienta funcional", expresó.

Señaló que la velocidad a la cual las caricias del antebrazo son placenteras es la misma que la que una madre utiliza para consolar a un bebé, o la que las parejas utilizan para demostrar afecto.

McGlone dice que se trata de una parte del mecanismo evolutivo que sostiene las relaciones entre adultos o con menores.

"Nuestro impulso primario como humanos es la procreación, pero hay algunos mecanismos que están asociados con el comportamiento y la recompensa que están presentes para asegurar que las relaciones perduren".

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU

lunes, abril 13, 2009

blogsalmon: Los 10 errores del inversor

Los 10 errores del inversor

error Vivimos en un país donde estamos relativamente acostumbrados a a echar la culpa a un tercero: la culpa (de lo que me pasa) es del Estado que no interviene lo que debiera, dicen unos. Otros, con frecuencia decimos que la culpa es del estado, que interviene demasiado. Pero ahí no se acaba la lista de culpables: la culpa es de los especuladores, de la empresa privada, de una conspiración judeomasónica para dominar el mundo, de la avaricia, de….etc. Y vale para todo, incluido el erial en que se ha convertido el mundo de las inversiones, donde los sectores se cuentan por caídas dramáticas: Bolsa, inmobiliario, productos de renta fija, etc. Las alternativas para el el inversor se complican de mala manera. Pero este siempre podrá echar la culpa a otros.

¿Y si por un momento todos asumimos nuestros propios errores, si pensamos en lo que hemos hecho mal como inversores? La verdad es revolucionaria, esa es la auténtica revolución. Me ha gustado el decálogo de EFPA, que he visto en Unience, ya que en buena medida están presentes casi todos los errores que conozco. Y son sobre ellos sobre los que tenemos capacidad de gestión, no sobre el ultimo dislate de nuestras autoridades económicas. A continuación los cito y hago un breve comentario sobre cada uno:

martes, abril 07, 2009

Marketing de crisis, las acciones más efectivas en tiempos austeros

Marketing de crisis, las acciones más efectivas en tiempos austeros

Muchos departamentos de marketing han empezado el año con la mitad del presupuesto del año pasado (o lo que es peor aún, con el presupuesto sin asignar). ¿Qué espera la alta dirección de sus ejecutivos de marketing y cuáles son las tácticas para lograr, al menos, un modesto crecimiento? Una guía de marketing en tiempos de crisis...

Por Andrea Consolini

No es novedad que los departamentos de marketing enfrentan una situación muy diferente a la del año pasado. Los presupuestos han sufrido severos recortes y, desde luego, el mercado ya no es el mismo. En este contexto, la alta dirección exige austeridad, inteligencia y creatividad para hacer más con menos.

Bajo estas premisas, ¿cuáles son las acciones de marketing capaces de crear un máximo valor para los clientes y la empresa en épocas de recesión? ¿Cuáles, por el contrario, deberían ser evitadas o postergadas?

Las acciones a aplicar

1) Atención premium para los clientes más rentables de la compañía. Esto significa visitarlos más seguido sin razones estrictamente comerciales de por medio u organizar desayunos de negocios para incrementar el contacto entre cliente y empresa.

2) Ofrecer capacitación y apoyo al cliente, brindando información para prevenir problemas, anticipar tendencias de la industria o asesorarlo financieramente.

3) Incrementar el soporte a la fuerza de ventas, asistiendo con información técnica de producto/servicio y aportando iniciativas que generen oportunidades de negocio.

4) Realizar un continuo monitoreo de la competencia y desarrollar de un sistema de alerta temprana para adelantarse a las acciones de los competidores más temidos.

5) Desarrollar de un programa orientado a aprender de los gustos y costumbres de los clientes, para modificar la oferta acorde con sus necesidades y minimizar los riesgos de perder mercado.

Si bien esta no es actividad que deba desarrollarse sólo en tiempos de crisis, cuando las ventas decaen y los prospectos escasean, la empresa suele contar con más tiempo para realizarla a conciencia. Además, las crisis generan cambios abruptos en el comportamiento de los consumidores que a veces son temporarios y otras llegan para quedarse. Anticiparse a los cambios siempre genera una ventaja de posicionamiento.

Las acciones a postergar

1) La crisis no es un buen momento para el lanzamiento de productos, salvo que sean de alta gama (que no se ven demasiado afectos por la recesión) o que permitan reducir los costos operativos de nuestros clientes. Por ejemplo, soluciones para bajar costos en el consumo de energía, en los gastos de comercialización o reducciones en los "tiempos muertos" de producción.

2) Gastos en actividades de recordación de marca genéricos. Es conveniente evitar la publicidad institucional. Más eficaz resulta el envío de material, a clientes y prospectos, que tenga un impacto inmediato sobre las ventas.

3) En lugar de invertir en eventos masivos, es más efectivo ofrecer las experiencias personalizadas que demanda el consumidor.

4) Reducir la participación en eventos y congresos a lo estrictamente necesario.

5) Reducir la pauta publicitaria y aumentar las actividades que nos permitan estar más cerca del cliente, de sus problemas y sus necesidades. Por ejemplo, proponer encuentros donde se debata sobre la crisis y cómo bajar costos operativos, cómo conseguir financiamiento, combatir la morosidad, etc.

Todas las pautas expresadas sugieren que estos no son tiempos de "marketing de escritorio", es decir, de contratar grandes estudios de mercados y desarrollos en marcos teóricos. Estas son épocas donde el foco debería estar en lo que se denomina marketing operativo, asistiendo a la fuerza de ventas en todo momento, agudizando la inteligencia para detectar oportunidades y modificando rápidamente la oferta en consonancia con los cambios que se avecinan.

En definitiva, son tiempos de grandes desafíos, en que necesitamos de nuestras habilidades creativas para producir herramientas que nos permitan lograr los objetivos (y tal vez un modesto crecimiento) dentro del austero presupuesto asignado.

Ing. Andrea Consolini
Directora de ACCONSULTING
andrea@acconsulting.com.ar

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lunes, abril 06, 2009

Fernández y Van Klaveren se reúnen en París con asesores europeos por demanda peruanaEl objetivo es intercambiar puntos de vista acerca de la pretensión de cambio de límite marítimo presentada en La Haya.El Mercurio Online Lunes 6 de Abril de 2009 12:06 L

Fernández y Van Klaveren se reúnen en París con asesores europeos por demanda peruana

El objetivo es intercambiar puntos de vista acerca de la pretensión de cambio de límite marítimo presentada en La Haya.

El Mercurio Online

Lunes 6 de Abril de 2009 12:06

La reunión analizará las publicaciones que ha hecho Perú a través de los medios de comunicación para defender su postura.
Foto: Cancillería

SANTIAGO.- Tal como quedó agendado a principios de marzo, hoy el canciller Mariano Fernández y el vicecanciller Alberto Van Klaveren encabezaron la delegación que viajó hasta París para reunirse con los asesores europeos que llevan adelante la defensa de Chile ante la Corte Internacional de Justicia de La Haya por la demanda marítima peruana.

El objetivo es intercambiar puntos de vista acerca de la pretensión peruana de cambio límite marítimo presentada ante esa Corte internacional.

Dentro de la tabla de actividades, la prioridad será analizar la fuerte ofensiva comunicacional que inició Lima al dar a conocer a través del diario "El Comercio", cuáles son los argumentos de su presentación frente al tribunal, lo que violaría la cláusula de confidencialidad del juicio que se lleva adelante.

Para ello se revisará en extenso las publicaciones realizadas por el Gobierno peruano, además de la memoria del caso, la que fue entregada a los asesores europeas la segunda semana de marzo.

En la cita participan, además de Fernández y Van Klaveren; la Directora Nacional de Fronteras y Límites del Estado (DIFROL) y Coagente, María Teresa Infante; el Embajador de Chile ante Países Bajos, Juan Martabit y Coagente; el Director de Límites de la DIFROL, Patricio Pozo y el Director Jurídico, Claudio Troncoso.

Junto a otros asesores jurídicos iniciaron sus reuniones con los abogados internacionales Pierre-Marie Dupuy, James Crawford, David Colson, y Jan Paulsson.

Los juristas revisarán el documento de 12 páginas que fue distribuido a través del citado medio de comunicación a nivel nacional peruano el domingo 22 de marzo, cuyo costo fue completamente financiado por la Cancillería peruana.

En dicho texto, el Gobierno de Alan García explica una serie de aspectos de la demanda presentada en La Haya en enero de 2008 y que podría contener detalles de la citada memoria.

Además, de la circulación nacional también se distribuyeron copias del documento en todas sus embajadas y representaciones diplomáticas de otros países.

Frente a ello, el Ministerio de Relaciones Públicas de Perú sostiene que no hubo violación de la confidencialidad que exige el tribunal para las partes involucradas en una demanda.

La visión de Chile

Tras la publicación del cuadernillo, en esa oportunidad, el subsecretario del Interior y agente chileno ante La Haya dijo que se trataba de "un texto muy delicado y contradictorio".

En esa línea, destacó que "se refiere a un tema que está sometido a la Corte Internacional de Justicia, que exige confidencialidad respecto de los argumentos utilizados y presentados por cada parte en el juicio".

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU