ISO 26000: RSE: Responsabilidad Social y la Esfera de Influencia de la Organización:

Qué dice la ISO 26000 de la Esfera de Influencia

Norma ISO 26000

Uno de los temas que más interés ha sucitado la llegada de la Guía de Responsabilidad Social ha sido el de la Esfera de Influencia.
Se trata básicamente de la capacidad de una organización de medir el alcance de sus decisiones y actividades.
Y como bien sabemos, la RSE se inicia en una organización con un proceso de toma de decisión, que no es otra cosa que contar con la intención de gestionar el negocio de una manera diferente.
En el punto 5.2.3 la Norma ISO 26000 realiza una primera referencia a la Responsabilidad Social y la Esfera de Influencia de la Organización:

Una organización es responsable de los impactos de sus decisiones y actividades sobre las que tiene un control formal y/o de facto (el control de facto hace referencia a las situaciones en las que una organizacio?n tiene la capacidad de dictar las decisiones y actividades de otra parte, incluso en el caso en el que no tenga autoridad legal o formal para hacerlo). Tales impactos de las decisiones y actividades pueden ser extensivos. Además de ser responsable de sus propias decisiones y actividades, en algunas situaciones, una organización podría tener la capacidad de afectar el comportamiento de organizaciones/partes con las que tiene relación. Se considera que tales situaciones caen dentro de la esfera de influencia de una organización.
La esfera de influencia incluye relaciones dentro y más allá de la cadena de valor de una organización. Sin embargo, no toda la cadena de valor de una organización se encuentra, necesariamente, dentro de su esfera de influencia. Puede incluir las asociaciones formales e informales en las que participa, así como organizaciones pares o competidores.
Una organización no siempre tiene la responsabilidad de ejercer influencia simplemente porque tenga la capacidad de hacerlo. Por ejemplo, no puede ser considerada responsable por los impactos de otras organizaciones sobre la que podría tener alguna influencia, si el impacto no es una consecuencia de sus decisiones y actividades. Sin embargo, habrá situaciones en las que una organización tendrá la responsabilidad de ejercer dicha influencia. Estas situaciones dependerán de la medida en la que las relaciones de una organización estén contribuyendo a los impactos negativos.
También habrá situaciones en las que, aunque una organización no tenga la responsabilidad de ejercer influencia, podría, no obstante, desear o recibir una petición de hacerlo voluntariamente.
Una organización podría decidir si tiene o no relación con otra organización y la naturaleza y extensión de esa relación. Habrá situaciones en las que una organización tenga la responsabilidad de estar alerta ante los impactos creados por las decisiones y actividades de otras organizaciones y de tomar medidas para evitar o mitigar los efectos negativos asociados a su relación con esas organizaciones.
Al evaluar su esfera de influencia y determinar sus responsabilidades, una organización debería ejercer la debida diligencia para evitar contribuir a los impactos negativos a través de sus relaciones.

También en el punto 7.3.3 de la Norma se hace referencia a dos puntos fundamentales: la Evaluación de la Esfera de Influencia y cómo ejercerla.
La ISO 26000 identifica cuatro fuentes desde donde poder evaluarla:

1. La propiedad y la gobernanza
2. La relación económica
3. La autoridad legal/política
4. La opinión pública

Y también hace mención a una serie de "métodos para ejercer la influencia" en/desde una organización:

• establecer disposiciones contractuales o incentivos
• declaraciones públicas emitidas por la organización
• tomar decisiones en materia de inversión
• promover las buenas prácticas
• realizar proyectos conjuntos

Tags: Esfera de Influencia, Norma ISO 26000

Fuente:
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Rodrigo González Fernández
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INNOVACION: Crea tu propio departamento de “Investigación y Desarrollo” personal durante el 2011

I+D

Crea tu propio departamento de "Investigación y Desarrollo" personal durante el 2011

Por Inti Acevedo el 16 de Noviembre de 2010 en Destacadas, Productividad.

Hace unas semanas estaba leyendo noticias en Google Reader y me encontré con un concepto que me ha puesto a pensar desde que lo leí, se trata de crear una especie de departamento propio de "Investigación y Desarrollo", el famoso R&D que existe en las compañías alrededor del mundo. Este departamento se encarga de hacer labores de investigación y desarrollar nuevos productos o negocios o conocimiento. Mucha de la innovación tecnológica mundial se inventa o perfecciona en los departamentos o laboratorios de I+D (iniciales en español).

No recuerdo en que sitio encontré este concepto, creo que fue en Lifehacker y lamentablemente no pude profundizar porque recibí una llamada y luego me perdí en mi cotidianidad. De todas formas hice la nota mental de volver sobre el tema y tratar de desarrollar algo en conjunto con los lectores de ALT1040. Mi idea, no se si funcione o no, es tratar que desarrollemos entre todos un sistema sencillo, una arquitectura de nuestro propio laboratorio de R&D. Tratar de unir ideas, conceptos y técnicas para crear algo sencillo que pueda servir a otras personas.

Nuestro departamento de R&D puede servir para dos cosas: perfeccionar o aprender una habilidad, o darnos herramientas para desarrollar un proyecto y darle vida. Muchas personas se pasan la vida dando vueltas de un lado a otro sin aprender nada, o sin poner en práctica lo que han aprendido en la escuela o universidad. Con un buen uso de Internet podemos obtener conocimientos que en los 70s y 80s costaban mucho dinero. Podemos hacer cursos, bajar libros e intercambiar información a un precio realmente bajo. Podemos contactar expertos, leer críticas y ensayos, aprender y aprender y aprender. Sólo nos falta un poco de creatividad, tomar la decisión e implementar un sistema. No debería ser tan difícil con todas las herramientas que se poseen hoy en día.

Me gustaría contar con la ayuda de todos ustedes, que propongan cualquier idea que pueda servir. Pueden hacerlo en los comentarios. Si funciona, antes que termine el año, podemos ir publicando más artículos relacionados.

Como punto de partida se me ocurre que para crear nuestro departamento de Investigación y Desarrollo necesitamos lo siguiente:

• Un presupuesto, o una forma práctica de lograr el objetivo sin presupuesto.
• Una lista de cosas que queremos mejorar, desarrollar o aprender.
• Si no tenemos nada que mejorar, desarrollar o aprender. Buscar algo nuevo que nos emocione para aprenderlo durante el 2011.
• Una forma de encontrar recursos y herramientas en Internet que puedan ayudarnos.
• Una filosofía de trabajo.
• Un sistema de logros cumplidos.
• Ideas de otras personas.

Por otro lado, se pueden aprender ciertas cosas, teniendo ganas de investigar y practicar. Es cosa de ponerse en movimiento y buscar algunos objetivos. Muchos de ellos sencillos, y que sumados pueden representar algo importante al finalizar el año 2011. Algunos ejemplos:

• Mejorar nuestro inglés viendo una de nuestras series favoritas con subtitulos en este mismo idioma.
• Leer varias biografías de la persona que más admiramos. Muchas veces conocemos muy poco de los personajes de la historia que nos inspiran. Si con poca información nos han influido, se supone que al conocer más de ellos, tendremos nuevas ideas y herramientas.
• Aprender a cocinar una receta a la perfección. Aprender a preparar un trago a la perfección. Si hacemos esto cada año, en 10 años podremos preparar muy bien unas cuentas cosas.
• Aprender como tomar mejores fotografías.
• Crear un programa para iPhone o Android.
• Escribir el cuento corto que llevas toda tu vida queriendo escribir.
• Aprender a crear algo que funcione, con tus propias manos.
• Mirar todas las películas de tu director de cine preferido antes que termine el 2011.

Con esta lista se puede captar mejor la idea. Parte importante del sistema tiene que ver con formular algún principio de como encontrar, tu propia lista de cosas. Algo que te inspire a romper la monotonía y a ponerte en acción. Pequeñas acciones sumadas pueden llevarte a un nivel en que cada año que finalice tengas mejores conocimientos y habilidades perfeccionadas, sin tener que dedicar todo el año en ello. Es cosa de elegir bien en que aspecto quieres mejorar.

Si te animas en ayudar, aquí abajo tienes el espacio en los comentarios para plasmar cualquier idea que tengas. Todas las sugerencias son bienvenidas. Hagamos que el 2011 termine con un montón de cosas buenas para nosotros mismos.

Fuente:http://alt1040.com/2010/11/crea-tu-propio-departamento-de-investigacion-y-desarrollo-personal-durante-el-2011
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El dilema Hitler-Gandhi

El dilema Hitler-Gandhi

11 de Noviembre de 2010 - 11:33:17 por josep maría lozano

Si hay una palabra recurrente en los debates de los últimos tiempos, esta palabra es liderazgo: su necesidad, su déficit, sus requerimientos. A veces se plantea como si fuera la nueva poción mágica. Es uno de los (supuestos) diagnósticos más frecuentes: aquí falta liderazgo. Sustitúyase aquí por país, gobierno, mundo, empresa, asociación, equipo... lo que haga falta.   Y hay que empezar a considerar si es posible pensar los liderazgos sin pensar sus finalidades. Porque a menudo parece que pensar el liderazgo es pensar una función sin finalidades (o al margen e independiente de ellas). Estamos tan excesivamente obsesionados por la confusión práctica entre líder y liderazgo, que nos limitamos a reducirlo todo -de hecho- a la pregunta por el líder, hasta el punto que a menudo descuidamos la cuestión sobre la visión global del liderazgo. Si reducimos la pregunta por el liderazgo a la pregunta por el líder, caeremos inevitablemente en lo que con Àngel Castiñeira hemos denominado la paradoja Hitler-Gandhi, que es la perplejidad que produce constatar que muchas -¡pero muchas!- de las definiciones o conceptualizaciones que se hacen sobre el liderazgo encajan perfectamente de manera indistinta en estas dos personalidades. Y, claro está, si las podemos aplicar a dos personalidades que representan perfiles y trayectorias tan diversas (o incluso opuestas), entonces la pregunta es: ¿qué se nos escapa o qué hace falta en el debate y a la reflexión sobre los liderazgos, dado que da como resultado precisamente esta posibilidad? El sentido común nos diría que tenemos que añadir algo más a nuestra reflexión cuando tantas descripciones, teorizaciones o planteamientos sobre los liderazgos permiten perfectamente poner bajo la misma definición personajes tan dispares y maneras de proceder tan diferentes. Lo que me parece que no tenemos que hacer es tratar de mejorar las definiciones: muchas de ellas resultan bastante adecuadas. Lo que tenemos que cambiar es la aproximación que hacemos.   En un texto casi olvidado de los orígenes del management Chester Barnard, a principios del siglo XX, ya puso de relieve lo siguiente: «No he podido avanzar mucho en el estudio de las organizaciones o del comportamiento de las personas que trabajan sin plantearme unas cuantas preguntas de formulación bien sencilla: ¿Qué es un individuo? ¿Qué entendemos por una persona? ¿Hasta qué punto tenemos poder de elección o podemos ejercer nuestra voluntad? La tentación es evitar estas preguntas difíciles y dejarlas para los filósofos y los científicos, que hace siglos que hablan de ellas. Sin embargo, enseguida observamos que, aunque evitamos contestarlas, vuelven a planteársenos y no las podemos eludir. Las contestamos implícitamente en todo aquello que decimos a propósito del comportamiento humano. Y lo más importante es que personas de todo tipo, también los líderes y los ejecutivos, actúan sobre la base de suposiciones y de actitudes antropológicas fundamentales, aunque raramente son conscientes de ello.»   Lo que quiero decir es que pensar el liderazgo es justamente traer a la superficie o traer a la conciencia el reconocimiento de que siempre que hablamos de organizaciones y de liderazgos estamos hablando también de opciones y modelos que tienen un fuerte componente valorativo, y desde opciones que responden a una visión de la realidad humana (la que sea). El liderazgo no es una herramienta (como un cuchillo) que se puede utilizar para finalidades muy diversas: la comprensión del liderazgo es incompleta y limitada si no incluye intrínsecamente la reflexión y el debate sobre los valores a los que está vinculado. Hablar de organizaciones y de liderazgos es hablar de una realidad empapada de una manera de entender las relaciones humanas, de una manera de entender el ser humano, de una manera de entender los proyectos que hay en juego.   El liderazgo no es un programa genético sino una manera de proceder, que implica poner en marcha un proceso colectivo que afecta a las personas, a la estructura de sus relaciones y al propósito de su acción. Así pues, tenemos que poner el acento en los procesos de liderazgo, y deberíamos encapsularnos menos en la figura concreta que personifica un determinado líder. Podemos estudiar casos históricos o actuales de líderes destacados, pero el anecdotario que eso genera lo considero relevante sólo como un recurso para entender y construir mejor la compleja y rica categorización del (los) liderazgo(s), los elementos que entran en juego, el tipo de desafíos a los que tienen que dar respuesta en el seno de una organización o comunidad y las estrategias o métodos que han seguido.   ¿Cuál es la cuestión de fondo? La cuestión de fondo… son dos cuestiones: no tenemos que confundir liderazgo con líder; y tenemos que centrar el debate no tanto en el liderazgo como en el buen liderazgo. Por lo tanto, no deberíamos identificar el liderazgo con una posición, sino con una relación y, sobre todo, con un proceso. Por eso hablamos de liderazgo(s), y no de líderes. Porque apuntar únicamente a los rasgos y competencias del perfil personal de quien asume la función de líder es una condición necesaria, pero no suficiente, y nos puede llevar a reduccionismos empobrecedores. Resulta sintomático constatar como en muchas organizaciones el debate sobre el liderazgo se reduce a un debate sobre los líderes y se dejan en una zona de penumbra tanto el debate sobre el proyecto que se impulsa o ambiciona -y sus bienes y valores inherentes-, como el debate sobre el tipo de relación, compromisos y vinculaciones que supone por parte de los que se implican en el proyecto.   El liderazgo no es lo mismo que el líder. El líder es un componente esencial –por supuesto- del proceso de liderazgo, que incluye un conjunto de aspectos interrelacionados, distinguibles pero inseparables: líderes, seguidores, proyecto y maneras de proceder. Por lo tanto, para hablar de buen liderazgo tendremos que tener en cuenta la calidad humana y las competencias del líder, sin duda; pero también las características de la relación establecida con los seguidores o colaboradores; la bondad y el sentido del proyecto o de la causa a alcanzar; y, por último, la corrección del proceso de toma de decisiones, el acierto de la decisión escogida, el tipo de acciones realizadas, los medios utilizados y los resultados obtenidos para intentar realizar la misión o alcanzar el propósito. Hablar de liderazgos no es sólo hablar de quién va delante. Es hablar de personas, pero también de buenos proyectos, y de compromisos interpersonales generadores de excelencia y sentido en los diversos niveles de la relación y de la acción.   En caso contrario, Don Corleone podría ser un paradigma de buen líder. No en balde, en la tercera entrega de la saga, hace un excelente discurso sobre la necesidad y la conveniencia de la ética en los negocios.   www.josepmlozano.cat

El dilema Hitler-Gandhi

11 de Noviembre de 2010 - 11:33:17 por josep maría lozano

Si hay una palabra recurrente en los debates de los últimos tiempos, esta palabra es liderazgo: su necesidad, su déficit, sus requerimientos. A veces se plantea como si fuera la nueva poción mágica. Es uno de los (supuestos) diagnósticos más frecuentes: aquí falta liderazgo. Sustitúyase aquí por país, gobierno, mundo, empresa, asociación, equipo... lo que haga falta.   Y hay que empezar a considerar si es posible pensar los liderazgos sin pensar sus finalidades. Porque a menudo parece que pensar el liderazgo es pensar una función sin finalidades (o al margen e independiente de ellas). Estamos tan excesivamente obsesionados por la confusión práctica entre líder y liderazgo, que nos limitamos a reducirlo todo -de hecho- a la pregunta por el líder, hasta el punto que a menudo descuidamos la cuestión sobre la visión global del liderazgo. Si reducimos la pregunta por el liderazgo a la pregunta por el líder, caeremos inevitablemente en lo que con Àngel Castiñeira hemos denominado la paradoja Hitler-Gandhi, que es la perplejidad que produce constatar que muchas -¡pero muchas!- de las definiciones o conceptualizaciones que se hacen sobre el liderazgo encajan perfectamente de manera indistinta en estas dos personalidades. Y, claro está, si las podemos aplicar a dos personalidades que representan perfiles y trayectorias tan diversas (o incluso opuestas), entonces la pregunta es: ¿qué se nos escapa o qué hace falta en el debate y a la reflexión sobre los liderazgos, dado que da como resultado precisamente esta posibilidad? El sentido común nos diría que tenemos que añadir algo más a nuestra reflexión cuando tantas descripciones, teorizaciones o planteamientos sobre los liderazgos permiten perfectamente poner bajo la misma definición personajes tan dispares y maneras de proceder tan diferentes. Lo que me parece que no tenemos que hacer es tratar de mejorar las definiciones: muchas de ellas resultan bastante adecuadas. Lo que tenemos que cambiar es la aproximación que hacemos.   En un texto casi olvidado de los orígenes del management Chester Barnard, a principios del siglo XX, ya puso de relieve lo siguiente: «No he podido avanzar mucho en el estudio de las organizaciones o del comportamiento de las personas que trabajan sin plantearme unas cuantas preguntas de formulación bien sencilla: ¿Qué es un individuo? ¿Qué entendemos por una persona? ¿Hasta qué punto tenemos poder de elección o podemos ejercer nuestra voluntad? La tentación es evitar estas preguntas difíciles y dejarlas para los filósofos y los científicos, que hace siglos que hablan de ellas. Sin embargo, enseguida observamos que, aunque evitamos contestarlas, vuelven a planteársenos y no las podemos eludir. Las contestamos implícitamente en todo aquello que decimos a propósito del comportamiento humano. Y lo más importante es que personas de todo tipo, también los líderes y los ejecutivos, actúan sobre la base de suposiciones y de actitudes antropológicas fundamentales, aunque raramente son conscientes de ello.»   Lo que quiero decir es que pensar el liderazgo es justamente traer a la superficie o traer a la conciencia el reconocimiento de que siempre que hablamos de organizaciones y de liderazgos estamos hablando también de opciones y modelos que tienen un fuerte componente valorativo, y desde opciones que responden a una visión de la realidad humana (la que sea). El liderazgo no es una herramienta (como un cuchillo) que se puede utilizar para finalidades muy diversas: la comprensión del liderazgo es incompleta y limitada si no incluye intrínsecamente la reflexión y el debate sobre los valores a los que está vinculado. Hablar de organizaciones y de liderazgos es hablar de una realidad empapada de una manera de entender las relaciones humanas, de una manera de entender el ser humano, de una manera de entender los proyectos que hay en juego.   El liderazgo no es un programa genético sino una manera de proceder, que implica poner en marcha un proceso colectivo que afecta a las personas, a la estructura de sus relaciones y al propósito de su acción. Así pues, tenemos que poner el acento en los procesos de liderazgo, y deberíamos encapsularnos menos en la figura concreta que personifica un determinado líder. Podemos estudiar casos históricos o actuales de líderes destacados, pero el anecdotario que eso genera lo considero relevante sólo como un recurso para entender y construir mejor la compleja y rica categorización del (los) liderazgo(s), los elementos que entran en juego, el tipo de desafíos a los que tienen que dar respuesta en el seno de una organización o comunidad y las estrategias o métodos que han seguido.   ¿Cuál es la cuestión de fondo? La cuestión de fondo… son dos cuestiones: no tenemos que confundir liderazgo con líder; y tenemos que centrar el debate no tanto en el liderazgo como en el buen liderazgo. Por lo tanto, no deberíamos identificar el liderazgo con una posición, sino con una relación y, sobre todo, con un proceso. Por eso hablamos de liderazgo(s), y no de líderes. Porque apuntar únicamente a los rasgos y competencias del perfil personal de quien asume la función de líder es una condición necesaria, pero no suficiente, y nos puede llevar a reduccionismos empobrecedores. Resulta sintomático constatar como en muchas organizaciones el debate sobre el liderazgo se reduce a un debate sobre los líderes y se dejan en una zona de penumbra tanto el debate sobre el proyecto que se impulsa o ambiciona -y sus bienes y valores inherentes-, como el debate sobre el tipo de relación, compromisos y vinculaciones que supone por parte de los que se implican en el proyecto.   El liderazgo no es lo mismo que el líder. El líder es un componente esencial –por supuesto- del proceso de liderazgo, que incluye un conjunto de aspectos interrelacionados, distinguibles pero inseparables: líderes, seguidores, proyecto y maneras de proceder. Por lo tanto, para hablar de buen liderazgo tendremos que tener en cuenta la calidad humana y las competencias del líder, sin duda; pero también las características de la relación establecida con los seguidores o colaboradores; la bondad y el sentido del proyecto o de la causa a alcanzar; y, por último, la corrección del proceso de toma de decisiones, el acierto de la decisión escogida, el tipo de acciones realizadas, los medios utilizados y los resultados obtenidos para intentar realizar la misión o alcanzar el propósito. Hablar de liderazgos no es sólo hablar de quién va delante. Es hablar de personas, pero también de buenos proyectos, y de compromisos interpersonales generadores de excelencia y sentido en los diversos niveles de la relación y de la acción.   En caso contrario, Don Corleone podría ser un paradigma de buen líder. 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Reseña de Kenichi Ohmae en ExpoManagement 2010 #hsm_expo2010 15 Noviembre 2010

Reseña de Kenichi Ohmae en ExpoManagement 2010 #hsm_expo2010 15 Noviembre 2010

Posted by Juan Carlos Diaz Bilbao in Uncategorized.
Tags: estrategia, mercadotecnia, innovación, HSM México, liderazgo, diferenciación, ExpoManagement 2010, hsm_expo2010, Kenichi Ohmae
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Sin duda alguna, "Mr. Strategy" es un referente a nivel mundial en temas de administración y estrategia de negocio. Su currículum habla por sí solo (por lo que no era necesario que lo reiterara durante su conferencia de jueves en @expomngt): 23 años como socio senior en McKinsey & Co., 180+ libros de negocio publicados, uno del Top 5 Gurús del Administración nombrados por The Economist, el "único" Gurú de la Administración en Japón declarado por el Financial Times de Londres además de ser colaborador para las principales publicaciones de negocios a nivel mundial. Toda una eminencia en el tema.

 

Su conferencia inició con una contextualización sobre el panorama económico mundial, acentuando al bloque BRIC y su relevancia respecto al impacto e impulso potencial. Los cambios económicos que se han tenido en la última década, lo han orillado a actualizar y complementar su modelo estratégico de las 3Cs por el de las 5Cs:

 

Que si bien, no suena exactamente a "ciencia nuclear", el análisis de fondo lo encuentro de mucho valor. Una década atrás "Mr. Strategy" publicó un libro llamado: El Continente Invisible: 4 Imperativos Estratégicos de la Nueva Economía retrocediendo a su origen en 1985 (todo un visionario) cuando presenció el lanzamiento de Windows 1.0, inicio de Cisco Systems, Dell, Gateway y Sun (hoy propiedad de Oracle); que cambiaron la forma de hacer negocios.

 

Complementado con la penetración y evolución de Internet junto con los servicios web, el mundo se hizo más plano y las fronteras se hicieron borrosas.  La nueva riqueza es creada sobre plataformas tecnológicas, en dónde algunos establecerán la plataforma y otros aportarán valor a la misma. La transmisión de información y servicios a cualquier parte del mundo es posible a un costo extremadamente bajo. La comercialización de bienes y servicios no se da únicamente de manera local. Estamos a par de clicks de distancia para hacerlo global. La operación simultánea de empresas en fuerzas colectivas dando posibilidad a la producción de soluciones en masa. Esto nos hace preguntarnos: ¿Quién realmente es nuestra competencia y quien es realmente un aliado potencial de negocios? El mercado es vasto.

 

El papel del gobierno no se ve limitado únicamente a regular a la sociedad, sino que va más allá tomando parte en el papel de mercadotecnia y estrategia soportado en estas plataformas tecnológicas; catalizadoras para el cambio.

 

Ahora el foco debe de ser en reducir la brecha digital (los que tienen acceso vs. los que no tienen acceso) de manera que exista el desarrollo regional y no se concentre en cierta zona. El objetivo tanto de gobierno como de las ONGs y la industria privada, será el habilitar el trabajo por conglomerados (grupos de empresas) de las mismas o diferentes industrias. Conexión con otras naciones (como el bloque del BRIC) para formar verdaderas cadenas productivas potencializadas por herramientas de comunicación, colaboración y productividad.

 

Espero haya habido gente de gobierno en la audiencia tomando nota para llevar a la agenda de desarrollo del país dichos puntos. Sin duda la industria privada tiene tarea pero el líder de proyecto es sin duda el gobierno.

 

P.D.: Les comparto mi foto con él en ExpoManagement 2010.

 

Si tienen duda con alguno de mis posts no duden en contactarme por cualquiera de los siguientes medios.

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Conferencia Magistral “Comunicación y marketing político internacional”:

 

Conferencia Magistral "Comunicación y marketing político internacional":
Carlos Larrain, presidente de Renovación Nacional, Samuel Valenzuela, director internacional de Renovación Nacional, Nicolás Duhalde, presidente de la juventud de Renovación Nacional y Cristóbal Saavedra, presidente metropolitano de la JRN, lo invitan a participar de la Conferencia Magistral: "Comunicación y marketing político internacional" dictada por el reconocido asesor internacional especializado en comunicación y marketing político señor Antonio Solá". Solá fue asesor comunicacional de José María Aznar y Felipe Calderón, entre muchos otros importantes políticos. El encuentro es el día martes 16 de noviembre a las 18:00 horas en el auditorium de nuestro partido, ubicado en Antonio Varas 454 Providencia, Santiago.

La acreditación es gratuita por medio del siguiente link

: https://spreadsheets.google.co m/viewform?formkey=dElZY3dHRm5FUlBrYy12UTVWNUxnUUE6MQ
Fuente:https://mail.google.com/mail/?hl=es&shva=1#inbox/12c514819bfefa75
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Valores en el Hombre y la Mujer, el Caballero y la Dama

Valores en el Hombre y la Mujer, el Caballero y la Dama 

 

 

    Hay infinidad de conceptos y momentos en establecer las buenas maneras y valores en la persona, en el Hombre y Mujer, el Caballero y la Dama, entre estos varios de ellos y todos de mayor importancia y acción, comunes y fáciles de cumplir, en muchos de nuestros actos diarios sin diferenciar edades, educación, profesión, gustos, actividad laboral, sexo, dirección, continente a que pertenecemos, idioma, estrato social u oportunidad en que nos vemos inmiscuidos, aplicados tanto para el Señor como Damisela, el Caballero como en la Dama, entre estos tenemos:

 

-Atento con toda mujer, desde cederle el paso y la silla que puede necesitar hasta ayudarle a quitarse el abrigo.

 

 

 

 

 

 

-Con los modales hacia el niño, en su género masculino y femenino, y en sus propios hijos.

 

-Ayudar al invidente a cruzar la vía vehicular.

 

-El esperar que la otra persona termine con lo que está haciendo, porque de lo contrario no le va a rendir ni a él ni a nosotros.   

 

-Un Caballero siempre habla con buenas palabras y buena opinión, de sus momentos y recuerdo, bien de la mamá, mujer, esposa, hijos, hermanos, amiga o compañera con quien tiene un tipo de relación personal.

-Un Caballero trata siempre con respeto a una mujer, sin importar la edad, tipo de condiciones o la relación que tenga con ella.

-Nunca hace preguntas o aseveraciones como:  ¿ Te vas a comer todo eso ?, Comes como un animal,  ¿Cuántos años tienes ?.

 

 

 

 

 

 

   

-A una mujer no se le pregunta a dónde se dirige, de dónde viene ni la edad que tiene.

-Un Caballero o la Dama no dice groserías o vulgaridades en presencia de pequeños menores, de mujeres o de personas mayores.

-Un Caballero o la Dama evita hablar de imprudencias en el medio en el cual se halle.

-Después del divorcio, él o ella se sigue encargando del presente del sustento económico y mejor destino de sus hijos, sin que para ello se tenga que recurrir al juzgado.

-Un Caballero no monta un escándalo público cuando le rechazan la tarjeta de cuentas, por el contrario, con toda cortesía debe ofrecer otro método de pago, otras soluciones o trata de solucionar el problema de una forma razonada.

-Un Caballero siempre apaga su teléfono móvil al entrar a sitios específicos, una conferencia, clase, reunión o ceremonia.

-Un Caballero no aparca en medio de la raya que marca cada plaza de parking o parqueadero público, en espacios reservados para minusválidos u otros usos con establecimientos especiales y, abre la puerta con cuidado para no golpear el coche o automóvil de al lado.

-Un Caballero siempre es aquel que ha de pagar sus deudas o apuestas de juego, preferiblemente allí mismo y cuanto antes.

-Un Caballero por consiguiente siempre debe utilizar las palabras comodín y ejemplo de la educación superior en toda relación social: " por favor ",  " gracias", muy amable de su parte, no hay de qué y siempre para serviros.

-Cuando llega tarde a una ceremonia, al teatro u otro sitio público espera el momento oportuno para entrar y trata de molestar lo menos posible a quienes se encuentran ya sentados.

-Si no sabe idiomas no trate de aparentar que domina una lengua.

-Un Caballero en su mejor comportamiento siempre piensa antes de hablar, así ya evitamos arrepentirnos de lo dicho cuando el asunto no corresponde a lo debido, recuerde:  " Una palabra es como una flecha, una vez que se dispara ya no se puede parar " y que igual adelante, una acción le puede valer por 1.000 palabras.

-El Caballero ha de tratar seguir el cumplimiento de algunos actos comunes como evitar colocar los codos sobre la mesa, hablar firme, claro, conciso y preciso, con palabras en el fomento de su cultura, el correcto uso de las cosas u objetos, el empleo de su pañuelo, el lavado regular de sus manos, el trato con los niños, cuidar de sus ademanes, en su tipo de comportamientos y el hacerse a seguir las costumbres de su medio y rededores.

-Cuando alguien le ataca verbalmente, no importa si es en público o en privado, le contesta con tacto, formalidad, elegancia, inteligencia y sin agresividad.

-Un Caballero sabe decir frases como:  " No sé, no he leído ese libro ", " no conozco ese autor " o  " no he visto esa película ".

-Un Caballero no se queja de su situación financiera y distinos problemas o le cuenta de ellos al primero en que allí le caiga la mano.

-Un Caballero acepta una disculpa y sabe ofrecerla cuando es necesario.

-En presencia del grupo de personas y personalidades que hablan y practican otro idioma, un caballero no habla mal o se burla de ellos.

-Cuando un Caballero sabe que va a llegar tarde a una cita, llama por teléfono para avisar.

-Cuando un Caballero renuncia a su trabajo, no queda mal con sus compañeros de trabajo ni con sus jefes.

-Un Caballero habla en voz baja y con prudencia en lugares públicos.

-Un Caballero nunca habla del costo y precios de las cosas, de lo que le ha costado su traje, lo que ha costado el vino que sirve, la última cena, la invitación del paseo, etc.                                        

-Un Caballero es, en definitiva, una persona correcta en todo momento.

-El Caballero cuida sus buenas maneras, palabras, vocabulario, gestos y comportamientos luego de una relación amorosa.

 

-Ayuda a cargar los paquetes, en el mínimo de ellos.

 

Marzico: Gestion Conocimiento

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Rodrigo González Fernández
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INTELIGENCIA EMOCIONAL, Un nuevo enfoque psicologico

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, Un nuevo enfoque psicologico

Howard Gardner resume la investigación en este ámbito (The Mindo New Science, 1985) mediante la distinción entre las siguientes formas de inteligencia, la inteligencia personal (la capacidad para comprender a otras personas); la inteligencia corporal-cinestésica (la capacidad para coordinar los movimientos); la inteligencia lingüística; la inteligencia lógico-matemática; la inteligencia espacial (la capacidad para componer imágenes virtuales de objetos y manipularlos en la imaginación) y la inteligencia musical. La distinción de estas seis formas de inteligencia es el resultado de numerosas pruebas e investigaciones muy complejas, entre las que cabe destacar las siguientes, la investigación de traumatismos cerebrales, en la que se demostró que, aunque la inteligencia lingüística quedara dañada, la musical permanecía inalterada; la comprobación experimental de la falta de relación (indiferencia) entre las distintas capacidades; la verificación de la proximidad entre sistemas simbólicos independientes (lenguaje, imágenes, sonidos, etcétera) y la existencia indiscutible de impresionantes capacidades especiales en cada una de estas formas de inteligencia.

Daniel Goleman, en su libro: "La Inteligencia Emocional en la practica", presenta una teoría revolucionaria que ha hecho tambalear los conceptos clásicos de la psicología, que daban prioridad al intelecto. Describe la capacidad tienen las personas que sin estar dotados de una inteligencia especial les permite obtener resultados aceptables en sus estudios, triunfar en su trabajo, superar obstáculos y dificultades. Les permite tomar conciencia de las emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo personal.

Comentario:

Cuando seleccionábamos personal, antes de conocer las teorías de Goleman percibimos que un factor importante en el éxito de los comerciales, era la motivación y que esta era más fuerte en los individuos de clase media, y en aquellos que hicieron esfuerzos en lograr superarse con estudios por encima de sus posibilidades económicas o dificultades sociales.

El triunfo en la vida, depende de nosotros, ya que las capacidades pueden ser fomentadas y fortalecidas capaces de influir en el intelecto. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones.

El optimismo es el carburante del progreso, las personas optimistas no son derrotadas por la adversidad, el coraje es un buen antídoto ante el derrotismo que son elucubraciones deprimentes sobre el estado de la vida (Nietzche)

FLORIÁN

Fuente:http://ateneomulticultural.blogspot.com/2010/11/la-inteligencia-emocional-un-nuevo.html
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La importancia del ocio por Alberto Benegas Lynch

La importancia del ocio

por Alberto Benegas Lynch (h)

Alberto Benegas Lynch (h) es académico asociado del Cato Institute y Presidente de la Sección Ciencias Económicas de la Academia Nacional de Ciencias de Argentina.

Aristóteles escribe en Ética a Nicómaco que las ocupaciones para contar con recursos para vivir son "para tener ocio", es decir, para la vida contemplativa, para adentrare en el sentido de la vida y para el conocimiento (de allí que "la virtud es el conocimiento" según las enseñanzas socráticas). Es por esto que, según explica Josef Pieper en El ocio y la vida intelectual, la expresión "ocio" deriva de escuela "así, pues, el nombre con que denominamos los lugares en que se lleva a cabo la educación, e incluso la educación superior, significa ocio". Por ello es que Aristóteles en La política mantiene que el ocio es el punto cardinal en torno al cual gira todo.

Hoy en gran medida se vive concentrado en los medios de vida pero se subestima el fin de la vida. Muchos se vanaglorian de tener agendas cubiertas de medios pero no dejan espacio para los fines. Trabajar para el arbitraje cotidiano, es decir, laborar para comprar barato y vender caro sin el menor esfuerzo por trabajar el espíritu. Como se ha dicho, nadie en su lecho de muerte se arrepiente de no haber ido más a la oficina, sin embargo hay arrepentimientos por no haber alimentado más el alma. No son pocos los opulentos materiales pero paupérrimos intelectuales. Lo que nos caracteriza como seres humanos y nos diferencia de las otras especies es la psique, es la capacidad de bucear en nuestro origen y de conjeturar acerca de nuestro destino. No contribuimos a hacer que el mundo sea mejor por dedicarnos exclusivamente a los medios alimentarios sino por el trabajo que le dediquemos a dar alimento a los fines y al propósito de nuestra existencia. Sin brújula no es posible llegar a ningún lado.

Los fundamentos de la sociedad abierta resultan indispensables para prosperar pero, por una parte, sería una tarea vacía si no se aprovechan los tiempos de ocio borrándolos con más negocio (no-ocio) y, por otra, la misma supervivencia de la libertad depende del uso que se le de al ocio al efecto de escarbar en los pilares del respeto recíproco. Según William Hazlitt los negociantes de tiempo completo sienten una insoportable fatiga cuando piensan en lo que excede a lo meramente mercantil y Robert Louis Stevenson afirma que esos personajes viven en estado comatoso ya que para ellos el mundo que va más allá del negocio "es un blanco total". Esto ocurre hasta que la asfixia totalitaria no los deja respirar ya que se encuentran con una soga que les rodea el pescuezo…aunque como ha vaticinado Lenin ciertos "capitalistas competirán por las sogas con las que serán ahorcados".

Como bien apunta Pieper en la obra citada "la falta de ocio, la incapacidad para el ocio, está en relación estrecha con la pereza; de la pereza es de donde procede el desasosiego y la actividad incansable del trabajar por el trabajo mismo". Es la incapacidad para mirarse por dentro, lo que, de acuerdo con Joseph Fabry en su En busca de significado, sucede a los que no pueden estar solos porque son presa del "síndrome del domingo", necesitan ruido en su derredor para estrangular la vida interior, son los que dan rienda suelta a los "deseos atávicos y zoológicos" para huir de si mismos en fuga de "una mirada centrípeta".

Estos pequeños son los que se mofan de los teóricos al tiempo que ellos alardean de prácticos sin percibir que todo lo que usan es indefectiblemente consecuencia de elaboraciones teóricas. El pensamiento abstracto es para ellos un mundo inaccesible, sin saberlo, solo practican los dictados de los innovadores que concibieron todo aquello en lo que descansa el práctico. Es indispensable anteponer el ocio al negocio para dar oportunidad a que la vida espiritual abra el camino a la sociedad libre.

Los adelantos tecnológicos deben ir precedidos por la guía moral, de lo contrario inexorablemente aquellos serán utilizados para el mal. Y no solo eso sino que la propia concepción tecnológica reducirá su calidad debido a que las señales en el mercado estarán distorsionadas por la intervención del aparato estatal y "las mejoras" logradas carecerán cada vez más de significado ya que serán en grado creciente el resultado de las demandas de la estructura política y no de la gente (y en la fase de transición siempre debe contemplarse el contrafáctico, es decir, cuanto más se hubiera logrado si se hubiera dejado al mercado operar).

Se suele decir que debe dejarse a cada uno hacer lo suyo y ocuparse de sus negocios pero hay aquí dos observaciones que son relevantes. Por una parte, lo suyo es también el ocio y no circunscribirse al negocio. Pero aún más importante es percatarse que no hay lo suyo si no hay espacio para el ocio que permite estudiar y difundir las ideas de la libertad, incluso para poder hacer negocios. Constituye un espectáculo bastante bochornoso el que cada tantos años los que "hacen la plancha" durante el resto del tiempo se sienten reivindicados por las enfáticas opiniones que emiten en cuanto a los candidatos que apoyarán en la siguiente contienda electoral, los cuales son naturalmente cada vez más escuálidos en sus discursos debido, precisamente, a la desidia de estos fantoches durante el resto del tiempo.

Esto para nada significa descalificar al mundo de los negocios sin los cuales, entre muchas otras cosas, no dispondríamos de pan, de leche, de medicamentos, de vivienda, de luz, de libros (ni de periódicos). De lo que se trata es de comprender que nada de lo que apreciamos puede existir —comenzando por la misma condición humana— si no le dedicamos el suficiente espacio al ocio en el sentido aquí comentado. Con razón fastidia en grado sumo, por ejemplo, cuando se dice peyorativamente que los médicos son comerciantes como si esa profesión y la medicina en general debieran vivir del aire y como si quien la condena no estuviera mantenido por el comercio. Al fin y al cabo el comercio significa dar a otros lo que necesitan a cambio de entregar lo que el primero requiere. Son servicios recíprocos.

Sin embargo, hay un complejo de inferioridad por no trabajar tiempo completo en los medios de vida. Es como si esto diera sentido a la propia existencia. Tanto es el vacío existencial que hay que rellenarlo todo con las faenas mercantiles, de lo contrario la persona estima que no es nadie y efectivamente tiene razón pero subestima su vaciedad puesto que sigue siendo nadie aunque esté en la oficina las veinticuatro horas o esté "conectado" a algún adminículo electrónico porque en verdad está desconectado de la vida. A estos sujetos está dedicada la reflexión de Borges cuando escribe en El hacedor: "Ya se había adiestrado en el hábito de simular que era alguien para que no se descubriera su condición de nadie".

Este artículo fue publicado originalmente en El Diario de América (EE.UU.) el 28 de octubre de 2010.

Fuente:http://www.elcato.org/node/5603
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Bancada RN lanza sitio Web que busca fomentar participación ciudadana en la elaboración de leyes

Bancada RN lanza sitio Web que busca fomentar participación ciudadana en la elaboración de leyes

Publicado el 08 de noviembre del 2010

La iniciativa de los diputados de Renovación Nacional busca ser una plataforma para que los chilenos puedan expresar su experiencia con las leyes que no siempre son positivas.

Con la presencia del Presidente del partido, Carlos Larraín, la bancada de diputados de Renovación Nacional, representada por Nicolás Monckeberg y Pedro Browne, lanzaron el sitio www.sacatuvoz.cl, el cual busca recopilar opiniones de los ciudadanos respecto de las leyes que están operando, de modo que la gente pueda, entre otras cosas, denunciar las que consideran son inútiles.

El sitio fue presentado durante esta semana al Presidente Sebastián Piñera, aprovechando la reunión que sostuvo en Cerro Castillo con los diputados de la Alianza. El Presidente pidió a la bancada hacer llegar a La Moneda los aportes de la gente, a fin de analizarlos en detalle.

Nicolás Monckeberg, hizo una invitación a los ciudadanos para que "nos ayuden a detectar donde están las leyes inútiles, y que en vez de ayudar, dificultan que podamos vivir tranquilos. En Chile hay más de 20 mil leyes vigentes y estamos seguros que hay muchas que no prestan ninguna utilidad. Queremos derogar las leyes que están demás, corregir las leyes que no sirven porque están mal redactadas y completar las que generan vacíos legales y distintas interpretaciones".

Por su parte, el diputado Pedro Browne, destacó que "esta iniciativa no es más que recoger esa crítica que muchas veces escuchamos: que las leyes se hacen en el Congreso entre cuatro paredes y no escuchando a la ciudadanía. Esta es una instancia real en donde los ciudadanos pueden manifestar sus inquietudes y necesidades".

"Estamos sorprendidos con el éxito de la página. Llevamos una marcha blanca de 7 días y ya hay más de 50 iniciativas que serán recogidas por la bancada de RN para convertirla en proyecto de ley", finalizó.

• editor@congreso.cl

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LA NATURALEZA HUMANA Y TECNOLOGIAS

TECNOLOGIAS, RAZON Y RELATIVISMO ARCAICO

Junto a las tecnologías , a los avances científicos una Universidad no debe olvidar nunca a la naturaleza humana que es permanente e inmutable. Cada persona es única y hay que tratarla seriamente, es decir, tenemos que tomarnos las cosas en serio entre unos y otros, sin superioridades y presunciones ( Clive S. Lewis, 1988)

Está claro que en la vida de toda persona humana está presente la mano de Dios y la razón es un don que el creador ha dado a este  ser humano y de esa razón, de la mejor forma de entenderla,  va a depender la calidad de la educación universitaria y con la razón el estudiante debe ir descubriendo la realidad.

Una de las cosas que dificultan la verdadera función de la razón es el llamado "relativismo" que se nos presenta desde principios de 1920 que como dice Paul Johnson, en tiempos Modernos, 1988…la idea de que no existan absolutos: de tiempo y espacio, de bien y mal, del saber, y sobre todo de valor. Es un error quizás inevitable, vino a confundirse la realidad con el relativismo. En consecuencia, el relativismo no tiene base  de apoyo para su  vida ya que acarrea la intolerancia, a la descomposición moral en que todo vale lo mismo, nada vale nada, todo está permitido, todo es justificable y que una justificación vale tanto como cualquiera otra. Eso es intolerancia. Obviamente el "que crea en el relativismo se empeñará  en desplazar a todo aquel que crea en algo como nos pasó en Chile  en los 20 años de la Concertación.

Por ello es muy importante conocer  lo que va a enseñar en cada universidad para que los alumnos puedan elegir.

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