jueves, noviembre 25, 2010

Tips para ‘orquestar’ la empresa

Tips para 'orquestar' la empresa

Incierto, volátil y complejo, así es el panorama que visualizan los directivos en un corto plazo de operaciones. Al menos, así lo creen 6 de cada 10 empresarios en el mundo, de acuerdo con el Global CEO Study, realizado por el corporativo tecnológico IBM.

Hay aspectos en los que el mundo corporativo tiene puestos sus ojos. ¿Qué le preocupa a un jefe? (y por añadidura será un reto a resolver para sus colaboradores). Una inquietud compartida es encontrar formas más innovadores de gestión, asociadas a finanzas, vínculo con sus clientes y destreza para operar, refiere el estudio realizado entre más de 1,500 ejecutivos, de 33 industrias diferentes, repartidas en 70 países.

Por: Ivonne Vargas Hernández

"Al salir de la peor crisis económica y frente a una nueva 'normalidad' que es muy diferente, es notable que los CEOs identifiquen la creatividad como la capacidad de liderazgo número uno en la empresa del futuro", indica el vicepresidente senior de IBM Global Business Services, Frank Kern.

Para 5 de cada 10 directores, indica la investigación, la prioridad es aprender a reaccionar rápidamente, con nuevas ideas, a los cambios y problemas que se presenten en sus organizaciones.

El contexto en el que se mueve un directivo varía de un país a otro. En México, la carga de trabajo se ve como un gran reto y fuente de presión, que pudiera resultar "más alta para los ejecutivos que para los empleados" (en puestos de escala menor), por la dificultad de las decisiones a tomar, no la cantidad de trabajo. A ello hay que agregar, problemas que resultan de celos profesionales y ausentismo, indica la doctora en administración e investigadora por la UNAM, Patricia Salgado.

Responder a cambios; repensar cómo involucrarse con clientes internos y externos; construir nuevas capacidades para dirigir son tareas que en algún momento debe abordar toda empresa (grande o pequeña) que busca buenos resultados. Cinco expertos en diversas áreas nos dieron su opinión sobre conceptos clave para el mundo organizacional. Toma nota.

Para acercarse con un cliente, busca su emoción

Martin Lindstrom, considerada una de las 100 personas más influyentes de 2009, según la revista Time y autor de Buyology - Truth and Lies about Why We Buy.

"Generalmente nos estresamos cuando hay una recesión. Incluso muchas marcas están basadas en el temor, en generar un instinto de culpa". ¿Esto que implica? que como empresa -sin importar el tamaño- necesitas encontrar y crear una emoción para acercarte a las personas. A lo mejor eres un negocio pequeño que no toda la gente conoce, incluso no hay emociones asociadas a tu marca, como sucede con las "grandes", eso no importa.

Si conoces tu producto o servicio, lo que puedes decir con él, esto es, qué historia contar, y sabes de tu mercado, eres capaz de hacer un buen vínculo. Además, cada compañía debe tener un punto racional de competencia, "no podemos relajarnos y decir toda la vida soy la más barata", hay que tener una filosofía de irse adaptando, un día funciona una teoría antigua para hacer marketing, pero otro hay que capacitarse y pensar en formas distintas de hacer las cosas.

La tríada: experiencia, sentido común, intuición

Nando Parrado, uno de los sobrevivientes de la tragedia aérea conocida como "El Milagro de los Andes".

Diría que el líder "aparece debido a las circunstancias, cuando es necesario, no se puede formar dándole 12 horas de cursos". Es una persona que cuando resuelve, lo hace con la pasión que siente por aquello que hace. Ahora, bien, como ejecutivo "no puedes ahogarte en situaciones pequeñas", lo mejor es complementarse, tratar a la gente que está contigo como socios y demostrar que el trabajo sale entre varios y no por uno sólo.

El empresario debe reunir tres aspectos fundamentales: experiencia, sentido común e intuición. "A veces basar todo en análisis académico o de cifras no te lleva a tomar riesgos", y un buen líder debe arrojarse, "no tiene miedo de cometer errores".

Otro punto importante para cualquier ejecutivo es "hacer algo con tu vida", adicional a lo laboral. "Desde Carlos Slim hacia otros niveles, todos son seres humanos". "Y cuando las cosas se ponen dramáticas en la empresa tienes que tener tus afectos", algo y alguien más con quien vivir esos momentos.

Líder, más que humano

Colin Powell, militar y ex secretario de Estado de EUA durante la presidencia de George W. Bush.

"Los líderes eficaces necesitan la conexión humana. Para arreglar problemas se debe contar con sistemas informales que traigan la información sobre lo que está pasando". Otra tarea es acercarse al empleado y ser honesto con él cuando, con su desempeño, está retrasando a la organización. Confianza es, precisamente, la palabra más importante dentro de un lugar de trabajo.

"Si eres un buen líder dejas en claro que hay seres humanos siendo parte de un todo, de algo grande (que es la empresa). Por que a la gente le interesa eso, saber que alguien más valora lo que hace. No es que uno sea de limpieza y otro de un área diferente". El tema es que "todos son parte importante de mi misión". Los "grandes" en liderazgo "saben cómo tocar a la gente, la inspira, logra que crean en él" para alcanzar el propósito de la compañía.

Salir de tu oficina: el infaltable

Kenichi Ohmae, fundador y director de Ohmae & Associates, considerado uno de los cinco mejores especialistas de management por The Economist.

"La mejor manera para que las empresas pequeñas puedan competir es ver qué hacen otros negocios, tener una visión global". Para desarrollar el campo de la competencia hay que salir, escuchar ideas, de lo contrario "te estancas". "No te puedes sentar a quejar o escuchar sólo a la gente de la compañía" si una situación no resulta.

Hay que reactivarse, si no sabes cómo crear algo único, diferente, toma cursos de emprendimiento, o de cualquier otra cosa que despierte tu creatividad, "no puedes dejar todo en manos del gobierno" o hasta que cierta industria se desarrolle en el país. Esto significa "cambiar los patrones de pensamiento", como empresario necesitas modificar y actuar diferente.

Arma tu equipo estrella

Magnus Scheving, creador de Lazy Town, una marca global que abarca desde shows de televisión, radio y teatro, hasta publicaciones.

"Qué pasa cuanto tienes un equipo de fútbol o uno que apoye a un corredor a ganar la fórmula 1, todos van por un mismo resultado". Las compañías necesitan eso, que sus colaboradores sean como un team deportivo y tengan metas alineadas. Por ello, "cada empleado necesita comprender qué se necesita de él, las reglas para ir hacía allá, a cumplir un objetivo".

¿Qué otra acción recomendaría a las empresas? "Contratar a más mujeres". Si se dice que todo en la vida es mantener un equilibrio, y eso incluye lo profesional, entonces tendría que haber más féminas laborando, sobre todo, en puestos estratégicos. "Ellas son ideales en Consejos Administrativos, por ejemplo". Toman decisiones con base en varios elementos, y son quienes suelen tener en mente la palabra "balance".

Fuente: CNNExpansion

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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miércoles, noviembre 24, 2010

Se debate derecho a morir dignamente en Corte Europea de Derechos Humanos

Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: Cuando ya sólo se puede ayudar a morir.

En una demanda ante la Corte Europea de Derechos Humanos, un alemán lucha hoy por que se legalice el suicidio asistido en Alemania, luego de que a su esposa, paralizada por completo, se le negara recibir una dosis letal.

La eutanasia, del griego eu, bueno, y thanatos, muerte, es un término que designa tanto el homicidio cometido a pedido de un paciente terminal que ya no quiere vivir, como el suicidio asistido. En su concepto más amplio, define a todas las acciones, por acción u omisión, que aceleren la muerte de pacientes terminales, con su consentimiento o sin él. Para lograr que todos los pacientes que quieren acabar con su vida debido a lo penoso de sus circunstancias tengan una muerte digna (Ortotanasia), hay un largo camino por recorrer en Europa.

Eutanasia, muerte asistida y muerte autodeterminada

Sólo dos países europeos, Holanda y Bélgica, aceptan el homicidio asistido bajo circunstancias específicas. En Alemania, se permite la eutanasia directa pasiva, es decir, el abstenerse de activar mecanismos que prolonguen la vida del enfermo, o la interrumpción del tratamiento con constancia de una declaración escrita de la voluntad del paciente, según un veredicto del Tribunal Federal Alemán de junio de 2010, así como también la eutanasia indirecta, con narcóticos, por lo general, morfina, para paliar los dolores y que, a su vez, aceleran el deceso.

Pero la eutanasia activa, es decir, el homicidio solicitado por un paciente, es ilegal, como también lo es la colaboración en el caso de proveer una dosis letal de un fármaco a un enfermo que no esté agonizando.

Si el paciente puede suministrarse a sí mismo la dosis letal, no se trata de un homicidio, y el que colabore obteniendo la sustancia no será penado. Pero, en el caso de una persona con parálisis total, quien la ayude a morir estará cometiendo homicidio y será castigado por la ley. Este es el caso que se presenta a demanda ante la Corte Europea de Derechos Humanos, con sede en Estrasburgo, que delibera hoy, 23.11.2010, sobre el 'derecho a la muerte autodeterminada', que, según el demandante, le fue denegado a una mujer alemana que estaba paralizada del cuello para abajo.

Finalmente, el deceso de la mujer se produjo en forma de suicidio asistido con ayuda de la fundación suiza Dignitas. Ahora, el esposo de la mujer fallecida lucha por conseguir la legalización de la muerte asistida en Alemania. "Ese es el legado de mi esposa", dice.

La vida le cambió en un segundo

A veces, la vida ya no merece ser vivida. Es el caso de la esposa del alemán, Ulrich K., que trata de describir las penurias por las que pasó su fallecida cónyuge: "Sufría muchísimo de espasmos y tenía problemas para estar sentada en su silla de ruedas, lo cual era muy importante para ella, ya que así podía mirar a las personas a los ojos." Pero ya no podía hacerlo, ya que, debido a los espasmos, hubo que sacarla de la silla de ruedas, explica Ulrich K.

Y así transcurrieron los años en la vida de la esposa de Ulrich K. Dependiente de aparatos para respirar, rodeada de tubos, teniendo que ingerir alimentos líquidos, por nombrar algunos de los aspectos del vía crucis.

La mujer tuvo que soportar ese estado deplorable desde 2002, año en que su vida cambió en el lapso de un segundo. Por falta de atención, tropezó y cayó sobre la acera al frente de su casa, mientras transportaba varias bolsas llenas con las compras que había hecho. El golpe fue tan desgraciado que afectó su columna vertebral, quedando paralítica del cuello para abajo y convirtiéndose así en una enferma que requería de cuidados extremos.

"Había que lavarla mientras estaba acostada, porque no se la podía desconectar de la respiración asistida", explica Ulrich K. "Teníamos que colocarle un tubo muy largo para que pudiera respirar. Era terrible, especialmente por las noches", recuerda el esposo.

Ulrich K. describe hoy las penurias por las que pasó su mujer ante la Corte Europea de Derechos Humanos. Su objetivo es hacer comprensible que lo único que deseaba su esposa era morir. Y no la dejaban.

Bildunterschrift: En la Corte Europea de Derechos Humanos se debate la eutanasia.

De la independencia a la dependencia total

"Mi mujer era muy independiente, y tenía una gran autoestima. Por eso, el hecho de que tuviéramos que atenderla constantemente era tremendo para ella. Y no lo quería seguir tolerando", señala Ulrich K.

En 2004, ya desesperada, su esposa había solicitado obtener una dosis letal de un narcótico muy poderoso ante la Federación Alemana de Medicamentos, pero esa institución se la denegó. El matrimonio K. decidió entonces presentar una demanda ante los tribunales alemanes, pero fracasó en todas las instancias.

"En su desesperación, mi esposa me dijo cierta vez: 'si no logro un suicidio asistido, ¿podrías ahogarme con un almohadón o algo por el estilo, para no tener que seguir soportando esto'?", cuenta Ulrich K.

En el código civil alemán, el parágrafo 216 pena la muerte asistida por pedido expreso del fallecido con seis meses a cinco años de prisión. Y tanto la Iglesia Evangélica como la Iglesia Católica prohíben la muerte asistida o eutanasia activa.

Bildunterschrift: A menudo, las dosis letales para la muerte autodeterminada son denegadas.

La eutanasia en los crímenes del nazismo

En Alemania, la eutanasia es un término cargado de matices que sigue siendo objeto de debate, ya que siempre se recuerdan los asesinatos masivos de más de 100.000 discapacitados y enfermos cometidos por los nazis, en lo que ellos llamaron su "programa de eutanasia". Para los nazis, las personas enfermas y con problemas físicos o psíquicos eran vidas que no eran dignas de ser vividas. En el caso del nazismo, la eutanasia fue una excusa para cometer crímenes de lesa humanidad.

Claro que el derecho penal, la moral y la historia siempre deben estar presentes. Pero, en el caso de Ulrich K., como en otros parecidos, se trata de buscar alivio a los indescriptibles suplicios por los que pasa una persona cuando la única salida es la muerte.

"En agosto de 2004, hablamos con médicos y enfermeras sobre cómo podría acabar con su vida en casa". Una de las alternativas legales era dejarse morir de hambre o de sed. Ulrich K. no quiso aceptarlo y decidió entonces dirigirse a la Fundación Dignitas, en Suiza. Con su ayuda, la esposa de Ulrich K. halló el alivio que necesitaba y ahora descansa en paz.

A cinco años del deceso de su esposa, Ulrich K. se presenta hoy ante la Corte Europea de Derechos Humanos para lograr que en Alemania sea posible, en determinados casos, obtener un medicamento que permita el suicidio asistido. No será una lucha fácil, ya que, en casos similares, los jueces dictaminaron que no se puede obligar a los Estados a permitir la eutanasia.

Autor: Martin Durm/ Cristina Papaleo

Editor: Pablo Kummetz

FUNCIONARIOS DEBEN PEDIR AL ESTADO MAYOIR CAPACITACION

LA ADMINISTRACION PUBLICA DEBE CAPACITARSE ANTES DE PEDIR AUMENTOS SALARIALES AL ESTADO

Más que aumento de remuneraciones los funcionarios públicos deberían pedir al Estado mayor capacitación. Hoy se requieren conocimientos nuevos para la "nueva Gerencia de Administración Pública"

La Administración Pública es por excelencia el ejercicio de la función profesional de administrar los Recursos Humanos, los financieros y los materiales. Sin embargo, en la función pública se administran las ideas, los discursos y los conflictos. Así, la administración de las ideas, propias o de los demás, exige al Administrador una actitud de cautela en el traslado de estas ideas a la convivencia cotidiana y en el trato con la personas; también le exige al administrador una gran sensibilidad para el uso de las ideas en el contexto de su aplicación, atendiendo al uso adecuado del lenguaje en sus tres dimensiones de significación, a saberLa dimensión sintáctica, la semántica y la pragmática.

No hay cambio sin rupturas; como tampoco hay partos sin dolor; cambiar duele, pero cuando lo logremos tendremos el tiempo suficiente para cicatrizarnos y seguir cambiando. Pero el cambio más estratégico, el mejor de todos los cambios es el cambio de actitudes; la disciplina para el trabajo con responsabilidad y la actitud para aprender, respetando las diferencias de pensamiento; ésta es la vitamina que requieren las instituciones y las personas para crecer, para dar y para trascender. (Antonio Alanís Huerta. Morelia, Mich., 25 de febrero de 2002.)

Entonces, el Estado debe capacitar a sus funcionarios Públicos.

Rodrigo González Fernández

Diplomado Internacional en Avances Gerenciales en Administración Pública ONU

CEL: 93934521
Santiago- Chile

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viernes, noviembre 19, 2010

Los 5 mandamientos del Community Manager

Sabemos que ya circulaban por Internet otros mandamientos del Community Manager pero me ha parecido como un buen arranque partir de los 5 principios básicos que todos deberíamos tener como Community Manager, me gustaría leer alguno más vuestro en los comentarios:

Amarás a tu marca sobre todas las cosas

Si tienes que ser Community Manager de una marca procura saberlo todo, que nunca te pillen en pelotas, ten todo preparado por si las moscas: productos vendibles, productos malos, situaciones que se pueden dar… tú debes ser el prescriptor nº1 de tu marca, pero que éso tampoco te vaya a cegar…

Conocerás las fiestas

Si quieres moverte en este mundillo conoce los principales saraos de Internet, aprende a moverte un poco y te irán mejor las cosas: hazte unas tarjetas de visita bien chulas, repártelas en los saraos, que aparezca perfectamente tu e-mail, que eres Community Manager (si puedes poner tu marca mejor) y tu nombre y apellidos junto a tu blog, con éso bastará. Ah, y por cierto, también aprende a desconectar un poco.

No borrarás nada

Mucho cuidado con lo que borras, bloqueas o denuncias, porque en Internet se queda todo. Si borras un comentario de un troll ten cuidado, porque quizá está esperando a que lo borres para sacar una captura de pantalla con el comentario sin borrar y tendrás un hermoso Efecto Streisand.

Relacionado con el primer punto, tienes que saber tus puntos flacos como marca y cómo reaccionar ante ellos, saber cambiar de tema, atender sus quejas, dejarlo en evidencia. Y créeme que si tienes clientes fidelizados en esa misma red social saldrán a echarte una mano. Sólo tienes que hacer clientes fidelizados…

Honrarás a tus prescriptores

Relacionado con el anterior punto muchísimo: hay gente que por lo que sea, pero porque les gusta tu marca, hablan bien de ella. Exprímelos: haz un Excel apuntando quiénes son, cómo contactar con ellos y cómo puedes hacer algo con ellos, dependiendo de la mano que tengas, mira si puedes mandarles un detalle… ellos son tu principal baza y te ayudarán sin pedir nada a cambio cuando estés en problema. Cuida mucho a los fans de tu marca.

No alimentarás al troll

Hay comentarios negativos y después están los trolls, gente (ex-empleados, gente que ha tenido experiencias negativas con tu producto principalmente) que van a criticar todo lo que hagas. Es bueno tenerlos identificados (en otra hoja de cálculo por ejemplo) sabiendo quiénes son para ignorarlos, porque contestarles es entrar en un juego donde probablemente te ganen por simple experiencia. Mucho cuidado en los terrenos que pisas y mucho cuidado con contactarles de manera privada, porque seguro saldrá a la luz…

Fuente: Blogismo

Fuente:http://www.aventuraemprendedores.com/2010/11/los-5-mandamientos-del-community.html
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miércoles, noviembre 17, 2010

ISO 26000: RSE: Responsabilidad Social y la Esfera de Influencia de la Organización:

Qué dice la ISO 26000 de la Esfera de Influencia

Norma ISO 26000

Uno de los temas que más interés ha sucitado la llegada de la Guía de Responsabilidad Social ha sido el de la Esfera de Influencia.
Se trata básicamente de la capacidad de una organización de medir el alcance de sus decisiones y actividades.
Y como bien sabemos, la RSE se inicia en una organización con un proceso de toma de decisión, que no es otra cosa que contar con la intención de gestionar el negocio de una manera diferente.
En el punto 5.2.3 la Norma ISO 26000 realiza una primera referencia a la Responsabilidad Social y la Esfera de Influencia de la Organización:

Una organización es responsable de los impactos de sus decisiones y actividades sobre las que tiene un control formal y/o de facto (el control de facto hace referencia a las situaciones en las que una organizacio?n tiene la capacidad de dictar las decisiones y actividades de otra parte, incluso en el caso en el que no tenga autoridad legal o formal para hacerlo). Tales impactos de las decisiones y actividades pueden ser extensivos. Además de ser responsable de sus propias decisiones y actividades, en algunas situaciones, una organización podría tener la capacidad de afectar el comportamiento de organizaciones/partes con las que tiene relación. Se considera que tales situaciones caen dentro de la esfera de influencia de una organización.
La esfera de influencia incluye relaciones dentro y más allá de la cadena de valor de una organización. Sin embargo, no toda la cadena de valor de una organización se encuentra, necesariamente, dentro de su esfera de influencia. Puede incluir las asociaciones formales e informales en las que participa, así como organizaciones pares o competidores.
Una organización no siempre tiene la responsabilidad de ejercer influencia simplemente porque tenga la capacidad de hacerlo. Por ejemplo, no puede ser considerada responsable por los impactos de otras organizaciones sobre la que podría tener alguna influencia, si el impacto no es una consecuencia de sus decisiones y actividades. Sin embargo, habrá situaciones en las que una organización tendrá la responsabilidad de ejercer dicha influencia. Estas situaciones dependerán de la medida en la que las relaciones de una organización estén contribuyendo a los impactos negativos.
También habrá situaciones en las que, aunque una organización no tenga la responsabilidad de ejercer influencia, podría, no obstante, desear o recibir una petición de hacerlo voluntariamente.
Una organización podría decidir si tiene o no relación con otra organización y la naturaleza y extensión de esa relación. Habrá situaciones en las que una organización tenga la responsabilidad de estar alerta ante los impactos creados por las decisiones y actividades de otras organizaciones y de tomar medidas para evitar o mitigar los efectos negativos asociados a su relación con esas organizaciones.
Al evaluar su esfera de influencia y determinar sus responsabilidades, una organización debería ejercer la debida diligencia para evitar contribuir a los impactos negativos a través de sus relaciones.

También en el punto 7.3.3 de la Norma se hace referencia a dos puntos fundamentales: la Evaluación de la Esfera de Influencia y cómo ejercerla.
La ISO 26000 identifica cuatro fuentes desde donde poder evaluarla:

La propiedad y la gobernanza
La relación económica
La autoridad legal/política
La opinión pública

Y también hace mención a una serie de "métodos para ejercer la influencia" en/desde una organización:

establecer disposiciones contractuales o incentivos
declaraciones públicas emitidas por la organización
tomar decisiones en materia de inversión
promover las buenas prácticas
realizar proyectos conjuntos

Tags: Esfera de Influencia, Norma ISO 26000

martes, noviembre 16, 2010

INNOVACION: Crea tu propio departamento de “Investigación y Desarrollo” personal durante el 2011

I+D

Crea tu propio departamento de "Investigación y Desarrollo" personal durante el 2011

Por Inti Acevedo el 16 de Noviembre de 2010 en Destacadas, Productividad.

moleskine 420x351 Crea tu propio departamento de Investigación y Desarrollo personal durante el 2011

Hace unas semanas estaba leyendo noticias en Google Reader y me encontré con un concepto que me ha puesto a pensar desde que lo leí, se trata de crear una especie de departamento propio de "Investigación y Desarrollo", el famoso R&D que existe en las compañías alrededor del mundo. Este departamento se encarga de hacer labores de investigación y desarrollar nuevos productos o negocios o conocimiento. Mucha de la innovación tecnológica mundial se inventa o perfecciona en los departamentos o laboratorios de I+D (iniciales en español).

No recuerdo en que sitio encontré este concepto, creo que fue en Lifehacker y lamentablemente no pude profundizar porque recibí una llamada y luego me perdí en mi cotidianidad. De todas formas hice la nota mental de volver sobre el tema y tratar de desarrollar algo en conjunto con los lectores de ALT1040. Mi idea, no se si funcione o no, es tratar que desarrollemos entre todos un sistema sencillo, una arquitectura de nuestro propio laboratorio de R&D. Tratar de unir ideas, conceptos y técnicas para crear algo sencillo que pueda servir a otras personas.

Nuestro departamento de R&D puede servir para dos cosas: perfeccionar o aprender una habilidad, o darnos herramientas para desarrollar un proyecto y darle vida. Muchas personas se pasan la vida dando vueltas de un lado a otro sin aprender nada, o sin poner en práctica lo que han aprendido en la escuela o universidad. Con un buen uso de Internet podemos obtener conocimientos que en los 70s y 80s costaban mucho dinero. Podemos hacer cursos, bajar libros e intercambiar información a un precio realmente bajo. Podemos contactar expertos, leer críticas y ensayos, aprender y aprender y aprender. Sólo nos falta un poco de creatividad, tomar la decisión e implementar un sistema. No debería ser tan difícil con todas las herramientas que se poseen hoy en día.

Me gustaría contar con la ayuda de todos ustedes, que propongan cualquier idea que pueda servir. Pueden hacerlo en los comentarios. Si funciona, antes que termine el año, podemos ir publicando más artículos relacionados.

Como punto de partida se me ocurre que para crear nuestro departamento de Investigación y Desarrollo necesitamos lo siguiente:

Un presupuesto, o una forma práctica de lograr el objetivo sin presupuesto.
Una lista de cosas que queremos mejorar, desarrollar o aprender.
Si no tenemos nada que mejorar, desarrollar o aprender. Buscar algo nuevo que nos emocione para aprenderlo durante el 2011.
Una forma de encontrar recursos y herramientas en Internet que puedan ayudarnos.
Una filosofía de trabajo.
Un sistema de logros cumplidos.
Ideas de otras personas.

Por otro lado, se pueden aprender ciertas cosas, teniendo ganas de investigar y practicar. Es cosa de ponerse en movimiento y buscar algunos objetivos. Muchos de ellos sencillos, y que sumados pueden representar algo importante al finalizar el año 2011. Algunos ejemplos:

Mejorar nuestro inglés viendo una de nuestras series favoritas con subtitulos en este mismo idioma.
Leer varias biografías de la persona que más admiramos. Muchas veces conocemos muy poco de los personajes de la historia que nos inspiran. Si con poca información nos han influido, se supone que al conocer más de ellos, tendremos nuevas ideas y herramientas.
Aprender a cocinar una receta a la perfección. Aprender a preparar un trago a la perfección. Si hacemos esto cada año, en 10 años podremos preparar muy bien unas cuentas cosas.
Aprender como tomar mejores fotografías.
Crear un programa para iPhone o Android.
Escribir el cuento corto que llevas toda tu vida queriendo escribir.
Aprender a crear algo que funcione, con tus propias manos.
Mirar todas las películas de tu director de cine preferido antes que termine el 2011.

Con esta lista se puede captar mejor la idea. Parte importante del sistema tiene que ver con formular algún principio de como encontrar, tu propia lista de cosas. Algo que te inspire a romper la monotonía y a ponerte en acción. Pequeñas acciones sumadas pueden llevarte a un nivel en que cada año que finalice tengas mejores conocimientos y habilidades perfeccionadas, sin tener que dedicar todo el año en ello. Es cosa de elegir bien en que aspecto quieres mejorar.

Si te animas en ayudar, aquí abajo tienes el espacio en los comentarios para plasmar cualquier idea que tengas. Todas las sugerencias son bienvenidas. Hagamos que el 2011 termine con un montón de cosas buenas para nosotros mismos.

Fuente:http://alt1040.com/2010/11/crea-tu-propio-departamento-de-investigacion-y-desarrollo-personal-durante-el-2011
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lunes, noviembre 15, 2010

El dilema Hitler-Gandhi

11 de Noviembre de 2010 - 11:33:17 por josep maría lozano

Si hay una palabra recurrente en los debates de los últimos tiempos, esta palabra es liderazgo: su necesidad, su déficit, sus requerimientos. A veces se plantea como si fuera la nueva poción mágica. Es uno de los (supuestos) diagnósticos más frecuentes: aquí falta liderazgo. Sustitúyase aquí por país, gobierno, mundo, empresa, asociación, equipo... lo que haga falta.

Y hay que empezar a considerar si es posible pensar los liderazgos sin pensar sus finalidades. Porque a menudo parece que pensar el liderazgo es pensar una función sin finalidades (o al margen e independiente de ellas). Estamos tan excesivamente obsesionados por la confusión práctica entre líder y liderazgo, que nos limitamos a reducirlo todo -de hecho- a la pregunta por el líder, hasta el punto que a menudo descuidamos la cuestión sobre la visión global del liderazgo. Si reducimos la pregunta por el liderazgo a la pregunta por el líder, caeremos inevitablemente en lo que con Àngel Castiñeira hemos denominado la paradoja Hitler-Gandhi, que es la perplejidad que produce constatar que muchas -¡pero muchas!- de las definiciones o conceptualizaciones que se hacen sobre el liderazgo encajan perfectamente de manera indistinta en estas dos personalidades. Y, claro está, si las podemos aplicar a dos personalidades que representan perfiles y trayectorias tan diversas (o incluso opuestas), entonces la pregunta es: ¿qué se nos escapa o qué hace falta en el debate y a la reflexión sobre los liderazgos, dado que da como resultado precisamente esta posibilidad? El sentido común nos diría que tenemos que añadir algo más a nuestra reflexión cuando tantas descripciones, teorizaciones o planteamientos sobre los liderazgos permiten perfectamente poner bajo la misma definición personajes tan dispares y maneras de proceder tan diferentes. Lo que me parece que no tenemos que hacer es tratar de mejorar las definiciones: muchas de ellas resultan bastante adecuadas. Lo que tenemos que cambiar es la aproximación que hacemos.

En un texto casi olvidado de los orígenes del management Chester Barnard, a principios del siglo XX, ya puso de relieve lo siguiente: «No he podido avanzar mucho en el estudio de las organizaciones o del comportamiento de las personas que trabajan sin plantearme unas cuantas preguntas de formulación bien sencilla: ¿Qué es un individuo? ¿Qué entendemos por una persona? ¿Hasta qué punto tenemos poder de elección o podemos ejercer nuestra voluntad? La tentación es evitar estas preguntas difíciles y dejarlas para los filósofos y los científicos, que hace siglos que hablan de ellas. Sin embargo, enseguida observamos que, aunque evitamos contestarlas, vuelven a planteársenos y no las podemos eludir. Las contestamos implícitamente en todo aquello que decimos a propósito del comportamiento humano. Y lo más importante es que personas de todo tipo, también los líderes y los ejecutivos, actúan sobre la base de suposiciones y de actitudes antropológicas fundamentales, aunque raramente son conscientes de ello.»

Lo que quiero decir es que pensar el liderazgo es justamente traer a la superficie o traer a la conciencia el reconocimiento de que siempre que hablamos de organizaciones y de liderazgos estamos hablando también de opciones y modelos que tienen un fuerte componente valorativo, y desde opciones que responden a una visión de la realidad humana (la que sea). El liderazgo no es una herramienta (como un cuchillo) que se puede utilizar para finalidades muy diversas: la comprensión del liderazgo es incompleta y limitada si no incluye intrínsecamente la reflexión y el debate sobre los valores a los que está vinculado. Hablar de organizaciones y de liderazgos es hablar de una realidad empapada de una manera de entender las relaciones humanas, de una manera de entender el ser humano, de una manera de entender los proyectos que hay en juego.

El liderazgo no es un programa genético sino una manera de proceder, que implica poner en marcha un proceso colectivo que afecta a las personas, a la estructura de sus relaciones y al propósito de su acción. Así pues, tenemos que poner el acento en los procesos de liderazgo, y deberíamos encapsularnos menos en la figura concreta que personifica un determinado líder. Podemos estudiar casos históricos o actuales de líderes destacados, pero el anecdotario que eso genera lo considero relevante sólo como un recurso para entender y construir mejor la compleja y rica categorización del (los) liderazgo(s), los elementos que entran en juego, el tipo de desafíos a los que tienen que dar respuesta en el seno de una organización o comunidad y las estrategias o métodos que han seguido.

¿Cuál es la cuestión de fondo? La cuestión de fondo… son dos cuestiones: no tenemos que confundir liderazgo con líder; y tenemos que centrar el debate no tanto en el liderazgo como en el buen liderazgo. Por lo tanto, no deberíamos identificar el liderazgo con una posición, sino con una relación y, sobre todo, con un proceso. Por eso hablamos de liderazgo(s), y no de líderes. Porque apuntar únicamente a los rasgos y competencias del perfil personal de quien asume la función de líder es una condición necesaria, pero no suficiente, y nos puede llevar a reduccionismos empobrecedores. Resulta sintomático constatar como en muchas organizaciones el debate sobre el liderazgo se reduce a un debate sobre los líderes y se dejan en una zona de penumbra tanto el debate sobre el proyecto que se impulsa o ambiciona -y sus bienes y valores inherentes-, como el debate sobre el tipo de relación, compromisos y vinculaciones que supone por parte de los que se implican en el proyecto.

El liderazgo no es lo mismo que el líder. El líder es un componente esencial –por supuesto- del proceso de liderazgo, que incluye un conjunto de aspectos interrelacionados, distinguibles pero inseparables: líderes, seguidores, proyecto y maneras de proceder. Por lo tanto, para hablar de buen liderazgo tendremos que tener en cuenta la calidad humana y las competencias del líder, sin duda; pero también las características de la relación establecida con los seguidores o colaboradores; la bondad y el sentido del proyecto o de la causa a alcanzar; y, por último, la corrección del proceso de toma de decisiones, el acierto de la decisión escogida, el tipo de acciones realizadas, los medios utilizados y los resultados obtenidos para intentar realizar la misión o alcanzar el propósito. Hablar de liderazgos no es sólo hablar de quién va delante. Es hablar de personas, pero también de buenos proyectos, y de compromisos interpersonales generadores de excelencia y sentido en los diversos niveles de la relación y de la acción.

En caso contrario, Don Corleone podría ser un paradigma de buen líder. No en balde, en la tercera entrega de la saga, hace un excelente discurso sobre la necesidad y la conveniencia de la ética en los negocios.

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El dilema Hitler-Gandhi

11 de Noviembre de 2010 - 11:33:17 por josep maría lozano

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Reseña de Kenichi Ohmae en ExpoManagement 2010 #hsm_expo2010 15 Noviembre 2010

Posted by Juan Carlos Diaz Bilbao in Uncategorized.
Tags: estrategia, mercadotecnia, innovación, HSM México, liderazgo, diferenciación, ExpoManagement 2010, hsm_expo2010, Kenichi Ohmae
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Sin duda alguna, "Mr. Strategy" es un referente a nivel mundial en temas de administración y estrategia de negocio. Su currículum habla por sí solo (por lo que no era necesario que lo reiterara durante su conferencia de jueves en @expomngt): 23 años como socio senior en McKinsey & Co., 180+ libros de negocio publicados, uno del Top 5 Gurús del Administración nombrados por The Economist, el "único" Gurú de la Administración en Japón declarado por el Financial Times de Londres además de ser colaborador para las principales publicaciones de negocios a nivel mundial. Toda una eminencia en el tema.

Su conferencia inició con una contextualización sobre el panorama económico mundial, acentuando al bloque BRIC y su relevancia respecto al impacto e impulso potencial. Los cambios económicos que se han tenido en la última década, lo han orillado a actualizar y complementar su modelo estratégico de las 3Cs por el de las 5Cs:

Que si bien, no suena exactamente a "ciencia nuclear", el análisis de fondo lo encuentro de mucho valor. Una década atrás "Mr. Strategy" publicó un libro llamado: El Continente Invisible: 4 Imperativos Estratégicos de la Nueva Economía retrocediendo a su origen en 1985 (todo un visionario) cuando presenció el lanzamiento de Windows 1.0, inicio de Cisco Systems, Dell, Gateway y Sun (hoy propiedad de Oracle); que cambiaron la forma de hacer negocios.

Complementado con la penetración y evolución de Internet junto con los servicios web, el mundo se hizo más plano y las fronteras se hicieron borrosas. La nueva riqueza es creada sobre plataformas tecnológicas, en dónde algunos establecerán la plataforma y otros aportarán valor a la misma. La transmisión de información y servicios a cualquier parte del mundo es posible a un costo extremadamente bajo. La comercialización de bienes y servicios no se da únicamente de manera local. Estamos a par de clicks de distancia para hacerlo global. La operación simultánea de empresas en fuerzas colectivas dando posibilidad a la producción de soluciones en masa. Esto nos hace preguntarnos: ¿Quién realmente es nuestra competencia y quien es realmente un aliado potencial de negocios? El mercado es vasto.

El papel del gobierno no se ve limitado únicamente a regular a la sociedad, sino que va más allá tomando parte en el papel de mercadotecnia y estrategia soportado en estas plataformas tecnológicas; catalizadoras para el cambio.

Ahora el foco debe de ser en reducir la brecha digital (los que tienen acceso vs. los que no tienen acceso) de manera que exista el desarrollo regional y no se concentre en cierta zona. El objetivo tanto de gobierno como de las ONGs y la industria privada, será el habilitar el trabajo por conglomerados (grupos de empresas) de las mismas o diferentes industrias. Conexión con otras naciones (como el bloque del BRIC) para formar verdaderas cadenas productivas potencializadas por herramientas de comunicación, colaboración y productividad.

Espero haya habido gente de gobierno en la audiencia tomando nota para llevar a la agenda de desarrollo del país dichos puntos. Sin duda la industria privada tiene tarea pero el líder de proyecto es sin duda el gobierno.

P.D.: Les comparto mi foto con él en ExpoManagement 2010.

Si tienen duda con alguno de mis posts no duden en contactarme por cualquiera de los siguientes medios.

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Conferencia Magistral “Comunicación y marketing político internacional”:

Conferencia Magistral "Comunicación y marketing político internacional":
Carlos Larrain, presidente de Renovación Nacional, Samuel Valenzuela, director internacional de Renovación Nacional, Nicolás Duhalde, presidente de la juventud de Renovación Nacional y Cristóbal Saavedra, presidente metropolitano de la JRN, lo invitan a participar de la Conferencia Magistral: "Comunicación y marketing político internacional" dictada por el reconocido asesor internacional especializado en comunicación y marketing político señor Antonio Solá". Solá fue asesor comunicacional de José María Aznar y Felipe Calderón, entre muchos otros importantes políticos. El encuentro es el día martes 16 de noviembre a las 18:00 horas en el auditorium de nuestro partido, ubicado en Antonio Varas 454 Providencia, Santiago.

La acreditación es gratuita por medio del siguiente link

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Fuente:https://mail.google.com/mail/?hl=es&shva=1#inbox/12c514819bfefa75
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

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CEL: 93934521
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jueves, noviembre 11, 2010

Valores en el Hombre y la Mujer, el Caballero y la Dama

El Caballero y la Dama, su Importancia en las Buenas Maneras

Hay infinidad de conceptos y momentos en establecer las buenas maneras y valores en la persona, en el Hombre y Mujer, el Caballero y la Dama, entre estos varios de ellos y todos de mayor importancia y acción, comunes y fáciles de cumplir, en muchos de nuestros actos diarios sin diferenciar edades, educación, profesión, gustos, actividad laboral, sexo, dirección, continente a que pertenecemos, idioma, estrato social u oportunidad en que nos vemos inmiscuidos, aplicados tanto para el Señor como Damisela, el Caballero como en la Dama, entre estos tenemos:

-Atento con toda mujer, desde cederle el paso y la silla que puede necesitar hasta ayudarle a quitarse el abrigo.

-Con los modales hacia el niño, en su género masculino y femenino, y en sus propios hijos.

-Ayudar al invidente a cruzar la vía vehicular.

-El esperar que la otra persona termine con lo que está haciendo, porque de lo contrario no le va a rendir ni a él ni a nosotros.

-Un Caballero siempre habla con buenas palabras y buena opinión, de sus momentos y recuerdo, bien de la mamá, mujer, esposa, hijos, hermanos, amiga o compañera con quien tiene un tipo de relación personal.

-Un Caballero trata siempre con respeto a una mujer, sin importar la edad, tipo de condiciones o la relación que tenga con ella.

-Nunca hace preguntas o aseveraciones como: ¿ Te vas a comer todo eso ?, Comes como un animal, ¿Cuántos años tienes ?.

-A una mujer no se le pregunta a dónde se dirige, de dónde viene ni la edad que tiene.

-Un Caballero o la Dama no dice groserías o vulgaridades en presencia de pequeños menores, de mujeres o de personas mayores.

-Un Caballero o la Dama evita hablar de imprudencias en el medio en el cual se halle.

-Después del divorcio, él o ella se sigue encargando del presente del sustento económico y mejor destino de sus hijos, sin que para ello se tenga que recurrir al juzgado.

-Un Caballero no monta un escándalo público cuando le rechazan la tarjeta de cuentas, por el contrario, con toda cortesía debe ofrecer otro método de pago, otras soluciones o trata de solucionar el problema de una forma razonada.

-Un Caballero siempre apaga su teléfono móvil al entrar a sitios específicos, una conferencia, clase, reunión o ceremonia.

-Un Caballero no aparca en medio de la raya que marca cada plaza de parking o parqueadero público, en espacios reservados para minusválidos u otros usos con establecimientos especiales y, abre la puerta con cuidado para no golpear el coche o automóvil de al lado.

-Un Caballero siempre es aquel que ha de pagar sus deudas o apuestas de juego, preferiblemente allí mismo y cuanto antes.

-Un Caballero por consiguiente siempre debe utilizar las palabras comodín y ejemplo de la educación superior en toda relación social: " por favor ", " gracias", muy amable de su parte, no hay de qué y siempre para serviros.

-Cuando llega tarde a una ceremonia, al teatro u otro sitio público espera el momento oportuno para entrar y trata de molestar lo menos posible a quienes se encuentran ya sentados.

-Si no sabe idiomas no trate de aparentar que domina una lengua.

-Un Caballero en su mejor comportamiento siempre piensa antes de hablar, así ya evitamos arrepentirnos de lo dicho cuando el asunto no corresponde a lo debido, recuerde: " Una palabra es como una flecha, una vez que se dispara ya no se puede parar " y que igual adelante, una acción le puede valer por 1.000 palabras.

-El Caballero ha de tratar seguir el cumplimiento de algunos actos comunes como evitar colocar los codos sobre la mesa, hablar firme, claro, conciso y preciso, con palabras en el fomento de su cultura, el correcto uso de las cosas u objetos, el empleo de su pañuelo, el lavado regular de sus manos, el trato con los niños, cuidar de sus ademanes, en su tipo de comportamientos y el hacerse a seguir las costumbres de su medio y rededores.

-Cuando alguien le ataca verbalmente, no importa si es en público o en privado, le contesta con tacto, formalidad, elegancia, inteligencia y sin agresividad.

-Un Caballero sabe decir frases como: " No sé, no he leído ese libro ", " no conozco ese autor " o " no he visto esa película ".

-Un Caballero no se queja de su situación financiera y distinos problemas o le cuenta de ellos al primero en que allí le caiga la mano.

-Un Caballero acepta una disculpa y sabe ofrecerla cuando es necesario.

-En presencia del grupo de personas y personalidades que hablan y practican otro idioma, un caballero no habla mal o se burla de ellos.

-Cuando un Caballero sabe que va a llegar tarde a una cita, llama por teléfono para avisar.

-Cuando un Caballero renuncia a su trabajo, no queda mal con sus compañeros de trabajo ni con sus jefes.

-Un Caballero habla en voz baja y con prudencia en lugares públicos.

-Un Caballero nunca habla del costo y precios de las cosas, de lo que le ha costado su traje, lo que ha costado el vino que sirve, la última cena, la invitación del paseo, etc.

-Un Caballero es, en definitiva, una persona correcta en todo momento.

-El Caballero cuida sus buenas maneras, palabras, vocabulario, gestos y comportamientos luego de una relación amorosa.

-Ayuda a cargar los paquetes, en el mínimo de ellos.

Marzico: Gestion Conocimiento