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miércoles, junio 22, 2011

Gary Hamel, experto en estrategia

Gary Hamel, experto en estrategia

"Hay que dar rienda suelta a la pasión por trabajar"

Expansión.com. Montse Mateos y Ángela Méndez

Experimentar, investigar y explorar son las propuestas de Gary Hamel para dar con la fórmula mágica de la innovación, la única manera de ser competitivos.

Se habla de Gary Hamel como del experto en gestión empresarial más reconocido de la actualidad, un gurú de la estrategia. Considerado como uno de los pensadores más influyentes del siglo XX, este norteamericano es contundente en cada una de sus respuestas, en las que da las pautas para gestionar personas y convertir a las organizaciones en empresas eficientes. En su opinión, la esencia reside en crear un sistema que fomente la innovación y la creatividad permitiendo que las personas expertas en cada tema sean las que tomen las decisiones. "Todas las personas pueden innovar, es una cuestión de conectar con el resto. La innovación es un proceso social".

Para Hamel, uno de los mayores problemas actuales de las empresas es que se fomenta el trabajo mecánico: "Parece que los profesionales se dejan la imaginación en casa y trabajan como autómatas. Si se quiere innovar hay que crear un clima que lo favorezca y que lo permita, en el que la gente emprendedora dé rienda suelta a su pasión en el trabajo, tanto por las cosas que está haciendo como por las que se le puede ocurrir hacer".

Su mensaje sigue explicando que la innovación no es algo que se pueda gestionar de una forma tradicional, siguiendo los procesos y las reglas ya establecidas. "La Revolución Industrial es uno de los mejores ejemplos. Los trabajadores asumieron su libertad para experimentar, para romper moldes. La innovación es algo que se puede modelar y estimular, pero al mismo tiempo no la puedes controlar".

Por tanto, Hamel considera que otro de los grandes frenos son los propios sistemas de gestión y los procesos internos de las compañías. "Son demasiado cerrados y no dejan paso a la imaginación. Las firmas deberían replantearse estos aspectos y reinventarse a todos los niveles y a diario", comenta. Sin embargo, reconoce que "el mundo de los negocios es tan competitivo que la velocidad es clave para permanecer en él. Pero esa falta de tiempo se paga, porque no investigar, explorar y experimentar las nuevas ideas trunca muchos proyectos. Pero, por desgracia, todavía hay muchos líderes que no entienden que la innovación es la única forma de actuar para seguir siendo competitivos".

Para promover organizaciones innovadoras el líder es la pieza clave: "Los jefes deben asumir que son los instrumentos que generan la aparición de nuevas ideas y los encargados de transmitir los valores y la misión de la organización. Tienen que entender que son los responsables directos de crear un entorno favorable para la innovación, de crear un ambiente en el que no importan, ni se penalizan los errores o las ideas equivocadas".

El gurú estadounidense explica que se tiende a pensar que las nuevas ideas surgen en las altas esferas, que formaban parte de su trabajo. "Sin embargo, éstas pueden partir de cualquier empleado. Es una labor corporativa y la misión de los jefes es apoyarlas y desarrollarlas en todos los niveles y departamentos. Deben que ser conscientes del potencial que tienen en sus manos".

Para Hamel la voz de estos profesionales anónimos también tiene que escucharse en la toma de decisiones: "Es clave contar con el mayor número posible de opiniones que cuestionen, aclaren y aporten su visión sobre el asunto a tratar. Esta es la riqueza que reúne una compañía, es la diversidad intelectual, sin la cual una organización puede incluso morir".


Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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COACHING Vender con un sistema

Vender con un sistema

La mayor parte de los pequeños empresarios encuentran que vender no es algo que se les dé particularmente bien. De hecho, muchos me cuentan que lo pasan realmente mal. En realidad, no "saben" vender y lo único que suelen hacer, cuando finalmente se deciden y superan sus barreras personales, es salir a conocer gente e intentar convencerles de lo bueno que es su producto o servicio.

Y, siendo realmente sincero, la mayor parte de los comerciales "profesionales" que conozco (aunque les costaría admitirlo) tampoco siguen un sistema concreto. Más bien tienden a focalizarse en el conocimiento de su producto – igual que los pequeños empresarios "no vendedores", sólo que quizá personalmente les cueste menos verse en situaciones interpersonales. Se "limitan" a unas ciertas habilidades, sazonadas con un buen conocimiento del producto.

Hemos de deshacernos de la idea de que vender es dar palmadas en la espalda (o el equivalente de ser unos parlanchines que hablan y hablan hasta convencer), ni tampoco (y aquí cae muchísima gente) pensar que se trata de tener mucho conocimiento del producto.

Pero vender no es nada de esto. Por supuesto, si te resulta relativamente cómodo estar con gente será mejor que si eres una ermitaña; si conoces el producto que vendes, es mejor que si lo ignoras todo sobre él. Vender, podríamos decir, es una actividad en la que ayudas a tu cliente a identificar cuál es la necesidad que realmente tiene – lo más normal es que no lo tenga demasiado claro – y veáis entre ambos cómo puedes tú resolverla. Y para eso has de crear el entorno y la confianza en la que podáis tener la conversación adecuada. Y para hacer esto, tienes que saber qué estás haciendo en cada momento y cuál es el siguiente paso.

Vender es una actividad que se puede aprender independientemente de lo que estés vendiendo.

Por supuesto, a unos nos resulta más fácil y a otros menos, pero todos podemos mejorar. Y como casi todo en la vida, para mejorar hemos de aprender y luego ponerlo en práctica de manera continuada y "deliberada": de igual manera que un músico "estudia" horas y horas su instrumento haciendo escalas, arpegios, acordes, o un jugador de ajedrez estudia aperturas, juego rápido, etc. Vender es algo que se aprende y se mejora.

Después de trabajar con diferentes clientes en el sistema de ventas, creo que sería muy útil empezar un curso de ventas fuera de la relación de desarrollo y optimización de la empresa que seguimos habitualmente. Y esto es lo que propongo hacer a partir de septiembre.

Un problema que a menudo observo en los cursos de ventas, a mi modo de ver, es que a menudo ofrecen una serie de técnicas o una colección de "trucos" para ayudarte a cerrar las ventas. Además de lo poco ético que puede resultar, esto no hace sino aumentar el "desagrado" que siente un profesional a la hora de acercarse al mundo de las ventas. Esto es totalmente innecesario. A mi modo de ver, vender es algo que se puede hacer de manera profesional y realmente ayudando a tu cliente. Con un sistema y con un conocimiento de cómo nos solemmos manejar las personas.

Otro de los inconvenientes de los cursos de venta es que sus efectos son efímeros: se suele producir una mejora casi inmediata, tras realizar el curso. Pero, como mucho, 6 meses más tarde el rendimiento ha vuelto a ser igual al que existía antes de la formación.

Y esto es algo que me gustaría evitar y por lo tanto estoy configurando un par de formatos para impartir los cursos.

En ambos formatos, existirá un seguimiento de 6 meses (a razón de dos sesiones mensuales) para lograr consolidar e interiorizar lo aprendido y aprender a utilizarlo en cualquier situación.

En el curso abordaremos, entre otros, los siguientes aspectos:

  • Ventajas de utilizar un sistema para vender.
  • Cómo tener claro qué quieres conseguir del primer contacto.
  • Cuanto menos hablamos, más vendemos.
  • Por qué has de acordar al inicio de la entrevista cuál será el final.
  • Cómo cerciorarte en todo momento de que ambos entendéis exactamente lo que está pasando en la entrevista de venta.
  • Por qué hemos de ir buscando el "no" en toda la entrevista.
  • Cómo mantener en todo momento el control de la entrevista o el proceso.
  • Cómo resolver el "problema" de hablar de dinero.
  • Por qué enviar una propuesta por escrito es casi lo peor que puedes hacer.
  • Cómo hacer que el cliente cierre la venta él solo.

Pero, sobre todo, nos mantendremos "practicando" deliberadamente durante meses, para poder interiorizar todo esto: role-plays, ejercicios, prácticas, etc. Después del curso, tu percepción de las ventas y de tus posibilidades será completamente distinta: vender será una actividad más que harás con la misma soltura que muchas que ahora haces.

No queremos ser muchos en el curso, así que si estás interesado o interesada, por favor, envíame un correo electrónico a cursoventas@xlnscoaching.com manifestándome tu interés y te tendré al corriente de los detalles conforme los vayamos perfilando.

 
 
 

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Rodrigo González Fernández
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rse: Las primeras recomendaciones sobre voluntariado corporativo ven la luz

Las primeras recomendaciones sobre voluntariado corporativo ven la luz

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Tal y como se adelantaba en Voluntariado corporativo: trabajando desde la Unión Europea, a través de esta sección se van a compartir temas debatidos y los avances logrados en el grupo de trabajo de voluntariado corporativo, promovido por la Unión Europea y la Alianza Europea del Voluntariado en este 2011, Año Europeo del Voluntariado. Este grupo debe plantear recomendaciones y propuestas para extender el voluntariado corporativo y desarrollarlo, logrando el mayor impacto posible.

Además de las personas que componemos el grupo, se cuenta también con la participación de expertos como Susan Bird (coordinadora del Área de Responsabilidad Social Corporativa, Comisión Europea), o Elena Korf (directora de Programas de Internacional Business Leaders Forum).

Estas son las áreas de recomendaciones, que serán desarrolladas para concretar la propuesta a la UE:

1. Formas de incentivar el voluntariado corporativo: Se está debatiendo, por ejemplo, la idoneidad o no del modelo estadounidense (sus porcentajes de participación son muy superiores a los europeos), con ventajas fiscales similares a las obtenidas por donaciones, para las empresas con programas de voluntariado.

2. Formación: Se pretende potenciar la capacidad del voluntariado para desarrollar distintas habilidades y competencias en los empleados. La intención es crear un mapa que defina todas esas posibles competencias y habilidades que se pueden desarrollar gracias al voluntariado, localizando qué tipo de programas son los que mejor se adaptan a cada una, convirtiéndose así en una herramienta muy útil para los departamentos de recursos humanos.

3. Desarrollo de redes y el papel de las organizaciones intermedias: Potenciando la creación de redes, se puede facilitar el intercambio de información y conocimiento, algo muy necesario en este nivel de desarrollo. Además, puede permitir un mejor conocimiento mutuo entre empresas, ONG y administraciones públicas. Dentro de esta área, se pretende destacar el rol de las organizaciones expertas intermediarias, que en los países en los que está más desarrollado este tipo de voluntariado juegan un papel crucial, ya que aportan un amplio conocimiento de las realidad de una empresa, conoce cómo funciona una ONG, las necesidades sociales existentes en su entorno y cómo gestionar esas relaciones con éxito.

4. Promoción del voluntariado corporativo: Se están definiendo las mejores vías de difusión no sólo entre empresas, sino también entre ONG. También es clave ver cómo involucrar a los empleados.

5. Conectar el voluntariado corporativo con la responsabilidad social empresarial (RSE) de las empresas, así como con otros programas de la UE: Se van a trasladar las propuestas del grupo de trabajo al área de RSE de la Comisión Europea. También se pretende aprovechar otras líneas europeas para fortalecer el voluntariado corporativo, como, por ejemplo, los programas Lifelong Learnig vinculados al desarrollo de habilidades y competencias a través de voluntariado corporativo.

6. Investigación y tendencias: Deberíamos ser capaces de aprovechar el gran interés que genera el voluntariado corporativo y la necesidad de conocimiento existente, para promover y difundir investigaciones y publicaciones de calidad, siendo capaces de instruir y orientar.

Desde aquí se invita a participar y aportar ideas en el grupo de Linkedin Compromiso Empresarial; así, se pretende que no sea un trabajo cerrado sino que el espíritu del voluntariado en sí, haga que todos se involucren en lograr un voluntariado corporativo de valor y sostenible.

¿Cómo involucrar a los empleados (a todo tipo de empleados)?

La propia esencia del voluntariado corporativo (es voluntario) provoca encontrarse muchas veces ante una situación inusual, que es promover una actividad para los empleados, con la incertidumbre de saber si asistirán o no. Otra situación habitual es la de contar siempre con el mismo grupo de empleados o de no ser capaces de involucrar a empleados de un perfil concreto.

¿Es tan difícil hacernos con trabajadores de almacén, operarios de producción, etc.? Quizá se debería analizar qué tipo de actividades se están proponiendo, cómo se están difundiendo o qué formato tienen. Si la mayoría de propuestas exigen un determinado perfil, las hemos difundido sólo a través de correo electrónico (o con un pequeño cartel que nadie lee) o requieren la capacidad de poder autogestionar su propio tiempo, no se puede pretender que participe un operario con una formación limitada, al que le es imposible ausentarse dos horas en turno para hacer voluntariado. La experiencia de estos años gestionando programas de voluntariado corporativo, muestra que las compañías con mayor porcentaje de personas voluntarias y con programas de mayor éxito, son aquellas que han sido capaces de involucrar a todos los perfiles de la empresa.

Es evidente que para tener personas voluntarias es necesario que les llegue la información (la comunicación interna es fundamental: el canal y el mensaje son claves). Pero se debe ser capaz de segmentar; puede ser contraproducente lanzar multitud de ofertas de voluntariado o plantear algunas que excluyan a alguien que pueda estar interesado.

Otra cuestión a tener en cuenta es cómo llegar más allá del colectivo de nuestros voluntarios habituales, por muchos que sean. Si se utiliza únicamente un canal, existe el riesgo de que el mensaje no llegue a todo el mundo y lo mismo se podría decir de organizar siempre el mismo tipo de actividad. Se debe innovar en lo que se les propone, en los formatos de participación y sobre cómo se les informa, o se corre el peligro de fracasar por agotamiento del mismo grupo de voluntarios de siempre.

Algunos consejos

  • Pensar en cuáles son los mejores canales y mensajes. Por ejemplo, para colectivos con problemas de acceso a la información vía email o intranet, es fundamental localizar a personas clave en cada área o incluso turno, que nos ayuden a difundir el mensaje y tratar de que ese mensaje sea "en vivo y en directo" (aunque requiere un esfuerzo considerable, tiene su recompensa: se dispara el porcentaje de participación), al menos en una fase inicial.
  • Ofrecer a cada colectivo aquello que se sabe le va a interesar, tratando de segmentar qué se ofrece a cada uno.
  • El tiempo que se deja entre la comunicación de la actividad de voluntariado y la decisión de participar no debe ser demasiado, porque aumenta la posibilidad de que personas interesadas se echen atrás. Generalmente, cuando alguien decide dar el paso y participar en una actividad de voluntariado, esa decisión suele tener un componente de impulso a un mensaje que nos llega, y como reacción impulsiva, muchas veces, cuando "se enfría" no se tiene tan claro si se ha hecho bien ("tengo mucho trabajo", "no sé si voy a ser capaz de ayudar", "quizá más adelante", etc.).
  • Es fundamental tener un socio que no sólo dé absoluta confianza en el programa que estamos diseñando, sino que también transmita esa confianza a los empleados. Un error en la selección de un socio en esta fase inicial, puede apagar el espíritu de voluntariado de una compañía antes incluso de echar a rodar.
  • Y por supuesto, escuchar mucho y aprender continuamente.

En todos estos sentidos, es muy recomendable el apoyo de organizaciones intermedias, que orienten en conformar una oferta segmentada de voluntariado, ayuden a lograr la mayor implicación y a seleccionar las mejores actividades de voluntariado para los empleados. Sin duda, merece la pena hacer un esfuerzo para que el programa de voluntariado sea sostenible.

Por Juan Ángel Poyatos

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TECCHILE: La importancia del Social Media Marketing y la labor de un buen community manager

La importancia del Social Media Marketing y la labor de un buen community manager

 
22-06-2011 (10:30:46) por Redacción

Si bien las discusiones del marketing online giran en torno a los medios de comunicación sociales, los contenidos y el comercio electrónico, hay un aspecto que solemos dejar a un lado, o que al menos no se menciona demasiado y que juega un papel fundamental en todo esto: la gestión de la propia comunidad, la información generada y el control de la reputación.


A menudo estos aspectos son considerados como objetivos menores o secundarios que en muchas ocasiones son destinados a la labor de un becario o empleado junior, considerando la gestión de esta información poco relevante y siendo así subestimada como parte esencial de las estrategias de Marketing Digital de las empresas.


Sin embargo, hemos de recordar que tanto el contenido como la gestión de la información y la propia comunidad, son los aspectos que verdaderamente aportan un enfoque coherente a una estrategia, impulsando con ello la participación y la generación de nuevas relaciones y conversaciones que garanticen un mayor retorno y éxito de nuestras acciones y objetivos.


Es importante tener en cuenta que la gestión de la comunidad es algo más que acceder a los contenidos y responder a los fans y consumidores en línea. Su enfoque es el que aprovecha los datos y brinda los conocimientos para impulsar decisiones en tiempo real, creando una estrategia de compromiso y adaptación.


Es aquí donde la figura del Community manager adquiere un mayor protagonismo y sus funciones adquieren un valor determinante e imprescindible a la ahora de gestionar esta información para fomentar e impulsar múltiples aspectos de nuestra estrategia de marketing global. Sus funciones pueden definirse como la práctica de la construcción, la participación y la amplificación de segmentos de clientes, incluyendo a los actuales y potenciales, como así factores de influencia y reputación online.


El éxito de las estrategias de Social Media marketing dependen de la participación activa, del diálogo y el fomento de relaciones con los seguidores, clientes y consumidores. Como resultados visibles, la labor de un buen community management puede influir positivamente sobre múltiples aspectos relacionados con nuestro negocio como:


• Aumento de la conciencia de marca
• Visibilidad y derivación de tráfico
• Mayor afinidad con la marca
• Aumento del tráfico y las ventas
• Palabras "de boca en boca" medibles
• Lealtad del cliente y relaciones más profundas
• Desarrollo de productos e innovación
• Gestión de relaciones a largo plazo


Al definir un enfoque para la gestión comunitaria, debemos comenzar por los objetivos. ¿Su meta es llegar a nuevos clientes? ¿Resolver problemas de servicio al cliente y reducir las llamadas telefónicas por ese concepto? ¿Impulsar las ventas?


Una vez que definimos los objetivos, llega la fase de investigación que debe centrarse en responder a las preguntas claves acerca de los segmentos de la audiencia que guiarán el desarrollo de su contenido y el enfoque de la gestión de la comunidad:


• ¿Quién es la audiencia?
• ¿Qué tan grande es la audiencia?
• ¿Quién la califica? ¿Por qué?
• ¿Qué características tienen en común?
• ¿Qué les preocupa?
• ¿Qué es lo que hablan?
• ¿A quién hablarle?
• ¿Cómo interactúan?
• ¿Dónde están en la actualidad, activos?
• ¿Cómo contactar con ellos?


Su gestor de comunidad, o community manager, debe hacer una inmersión de marca intensiva para comprender realmente la voz de la marca y poder ser su portavoz. También se recomienda que quien lleve las comunidades esté familiarizado con el código WOMMA de ética, que se centra en tres pilares:


• La honestidad de las relaciones: siempre identifica a la empresa que representa.
• La honestidad de opinión: decir lo que uno cree.
• La honestidad de la identidad: no mentir sobre quién es usted.


Además, un administrador de comunidad debe tener un conjunto de herramientas para poder tener un gobierno robusto que le permita ir en escalada: una plataforma para escuchar, como Radian o BuzzMetrics, el acceso a sus resultados de marketing y un calendario de contenido y compromisos actualizado y optimizado sobre la base de datos del rendimiento.


Es importante a su vez que el gestor sea una parte incrustada de su equipo de marketing digital y que tenga acceso a todos los conocimientos con el fin de comprender mejor las oportunidades de participación. Recordemos que su labor es valiosa para el resto del departamento de marketing y su ayuda puede ser vital en la toma de decisiones sobre próximas estrategias.


Cuando los gestores de comunidad están bien equipados y potencian una visión integral de los objetivos de marketing se obtienen muy buenos resultados. Es una habilidad que requiere disciplina y aprendizaje continuo y no es una tarea menor. Sólo hay que recordar que ellos son quienes tienen en sus manos, la voz de nuestra empresa.


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lunes, junio 20, 2011

Julio Olalla, padre y maestro del coaching

Julio Olalla, padre y maestro del coaching
"El coaching permite mirar cómo miramos y observarme, observando"
Actualizado Lunes 20/06/2011 00:01
RRHH Digital

RRHH Digital. Durante tres días, Madrid se ha convertido en la capital europea del coaching al lograr reunir un panel de expertos que nunca habían estado antes congregados. Todo ello bajo el paraguas de la VIII Conferencia Europea de Coaching, organizada por ICF España. Más de 500 profesionales (coachs, directivos, empresarios, responsables de Recursos Humanos, etc.) asistirán a los talleres y conferencias que se han comenzado a impartir esta tarde, de los cuales más de un 50% es internacional.

En la bienvenida, Luis Carchak, presidente de ICF España, ha resaltado la importancia de reinventarse y considera que el congreso sería un éxito "si los asistentes se llevaran muchas preguntas que busquen respuestas a la crisis que sufirmos: económica, ecológica, de valores…".

 Tras la apertura, Julio Olalla (Santiago de Chile, 1945), padre y maestro del coaching a nivel mundial, ha presentado la ponencia "Del conocimiento a la sabiduría", donde ha explicado cómo se gestó el coaching. "El coaching nace para hacerse cargo de la crisis resultante de la etapa de la modernidad".

De igual manera, Olalla señala como durante cientos de años se ha creído que acumular información y aprender eran casi las mismas cosas, separando lo material de lo espiritual, excluyendo el poder de las experiencias e ignorando el rol cognitivo de las emociones. Olalla ha resaltado como "el coaching trae a nuestros procesos de aprendizaje la experiencia humana a través de la unión de los aspectos interiores con los exteriores de nuestra realidad y nos provee de acceso a una racionalidad que no niega el poder cognitivo de las emociones mientras nos permite jugar con una pluralidad de perspectivas para aproximarnos a la complejidad infinita de la realidad".

De igual manera Julio Olalla señala que el coaching permite mirar como miramos y observarme observando. Este juego de palabras define el primer paso en el coaching que es la observación y el análisis. Esto generará nuevas acciones y por ende nuevos resultados.

Seguidamente, Charles Eisenstein (Estados Unidos, 1967), profesor en las universidades Penn State y Goddard y especialmente reconocido por su libro El Ascenso de la Humanidad  ( una exploración de la historia y el posible futuro de la humanidad), ha presentado la conferencia "El mundo que será".

Eisenstein ha señalado que la esencia del liderazgo, al igual que en las primeras comunidades, está asentado en el espíritu del regalo. Cualquier trabajo o relación que no distribuye sus regalos o beneficios y los entrega a algo hermoso, eventualmente reducirá el espíritu. Por ello, se decanta manifiestamente por una sociedad o empresas entregadas a crear y dar y cómo el dinero y la economía forman parte de este cambio y se ve la manera de establecer una nueva forma de funcionamiento de las cosas.

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"El coaching permite mirar cómo miramos y observarme, observando"
Actualizado Lunes 20/06/2011 00:01
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RRHH Digital. Durante tres días, Madrid se ha convertido en la capital europea del coaching al lograr reunir un panel de expertos que nunca habían estado antes congregados. Todo ello bajo el paraguas de la VIII Conferencia Europea de Coaching, organizada por ICF España. Más de 500 profesionales (coachs, directivos, empresarios, responsables de Recursos Humanos, etc.) asistirán a los talleres y conferencias que se han comenzado a impartir esta tarde, de los cuales más de un 50% es internacional.

En la bienvenida, Luis Carchak, presidente de ICF España, ha resaltado la importancia de reinventarse y considera que el congreso sería un éxito "si los asistentes se llevaran muchas preguntas que busquen respuestas a la crisis que sufirmos: económica, ecológica, de valores…".

 Tras la apertura, Julio Olalla (Santiago de Chile, 1945), padre y maestro del coaching a nivel mundial, ha presentado la ponencia "Del conocimiento a la sabiduría", donde ha explicado cómo se gestó el coaching. "El coaching nace para hacerse cargo de la crisis resultante de la etapa de la modernidad".

De igual manera, Olalla señala como durante cientos de años se ha creído que acumular información y aprender eran casi las mismas cosas, separando lo material de lo espiritual, excluyendo el poder de las experiencias e ignorando el rol cognitivo de las emociones. Olalla ha resaltado como "el coaching trae a nuestros procesos de aprendizaje la experiencia humana a través de la unión de los aspectos interiores con los exteriores de nuestra realidad y nos provee de acceso a una racionalidad que no niega el poder cognitivo de las emociones mientras nos permite jugar con una pluralidad de perspectivas para aproximarnos a la complejidad infinita de la realidad".

De igual manera Julio Olalla señala que el coaching permite mirar como miramos y observarme observando. Este juego de palabras define el primer paso en el coaching que es la observación y el análisis. Esto generará nuevas acciones y por ende nuevos resultados.

Seguidamente, Charles Eisenstein (Estados Unidos, 1967), profesor en las universidades Penn State y Goddard y especialmente reconocido por su libro El Ascenso de la Humanidad  ( una exploración de la historia y el posible futuro de la humanidad), ha presentado la conferencia "El mundo que será".

Eisenstein ha señalado que la esencia del liderazgo, al igual que en las primeras comunidades, está asentado en el espíritu del regalo. Cualquier trabajo o relación que no distribuye sus regalos o beneficios y los entrega a algo hermoso, eventualmente reducirá el espíritu. Por ello, se decanta manifiestamente por una sociedad o empresas entregadas a crear y dar y cómo el dinero y la economía forman parte de este cambio y se ve la manera de establecer una nueva forma de funcionamiento de las cosas.


Julio Olalla, padre y maestro del coaching

 

"El coaching permite mirar cómo miramos y observarme, observando"

Actualizado Lunes 20/06/2011 00:01

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RRHH Digital. Durante tres días, Madrid se ha convertido en la capital europea del coaching al lograr reunir un panel de expertos que nunca habían estado antes congregados. Todo ello bajo el paraguas de la VIII Conferencia Europea de Coaching, organizada por ICF España. Más de 500 profesionales (coachs, directivos, empresarios, responsables de Recursos Humanos, etc.) asistirán a los talleres y conferencias que se han comenzado a impartir esta tarde, de los cuales más de un 50% es internacional.

En la bienvenida, Luis Carchak, presidente de ICF España, ha resaltado la importancia de reinventarse y considera que el congreso sería un éxito "si los asistentes se llevaran muchas preguntas que busquen respuestas a la crisis que sufirmos: económica, ecológica, de valores…".

 Tras la apertura, Julio Olalla (Santiago de Chile, 1945), padre y maestro del coaching a nivel mundial, ha presentado la ponencia "Del conocimiento a la sabiduría", donde ha explicado cómo se gestó el coaching. "El coaching nace para hacerse cargo de la crisis resultante de la etapa de la modernidad".

De igual manera, Olalla señala como durante cientos de años se ha creído que acumular información y aprender eran casi las mismas cosas, separando lo material de lo espiritual, excluyendo el poder de las experiencias e ignorando el rol cognitivo de las emociones. Olalla ha resaltado como "el coaching trae a nuestros procesos de aprendizaje la experiencia humana a través de la unión de los aspectos interiores con los exteriores de nuestra realidad y nos provee de acceso a una racionalidad que no niega el poder cognitivo de las emociones mientras nos permite jugar con una pluralidad de perspectivas para aproximarnos a la complejidad infinita de la realidad".

De igual manera Julio Olalla señala que el coaching permite mirar como miramos y observarme observando. Este juego de palabras define el primer paso en el coaching que es la observación y el análisis. Esto generará nuevas acciones y por ende nuevos resultados.

Seguidamente, Charles Eisenstein (Estados Unidos, 1967), profesor en las universidades Penn State y Goddard y especialmente reconocido por su libro El Ascenso de la Humanidad  ( una exploración de la historia y el posible futuro de la humanidad), ha presentado la conferencia "El mundo que será".

Eisenstein ha señalado que la esencia del liderazgo, al igual que en las primeras comunidades, está asentado en el espíritu del regalo. Cualquier trabajo o relación que no distribuye sus regalos o beneficios y los entrega a algo hermoso, eventualmente reducirá el espíritu. Por ello, se decanta manifiestamente por una sociedad o empresas entregadas a crear y dar y cómo el dinero y la economía forman parte de este cambio y se ve la manera de establecer una nueva forma de funcionamiento de las cosas.

 

 
Fuente:RRHHDIGITAL

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tom peters: Fomenta las preguntas tontas en tu empresa

jefe_preguntas
  • Para que tus empleados no teman preguntar, sé el primero en hacerlo.

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Fomenta las preguntas tontas en tu empresa

Según el experto Tom Peters, hacer que tus empleados sientan la confianza de preguntar hasta los más ínfimos detalles ayuda a aumentar la productividad, la innovación y la moral de tu compañía.

Escrito por: Altonivel

Dice el refrán que la única pregunta tonta es aquella que no se hace, y según el gurú de la gestión Tom Peters, la clave para que una empresa supere las crisis y las evite es dejar que sus empleados  tengan a facilidad y libertad de hacer las preguntas que quieran, pues nunca se sabe cuál pregunta tendrá la llave del éxito.

En su libro, "Las pequeñas grandes cosas", Peters se pregunta cuántos errores pudieron haberse evitado, si los empleados hubieran cuestionado las cosas que necesitaban para aprender mejor y realizar sus tareas de mejor manera.

De acuerdo con antropólogos, preguntamos por varias razones. Primero, preguntamos porque genuinamente necesitamos la respuesta, y segundo para confirmar lo que ya sabemos o corroborar la veracidad de la versión que poseemos. También nos sirve para explorar, para reflexionar, para profundizar, para ampliar nuestra visión, para inventar, para buscar y para aprender.

En cualquier caso, sirve para poseer toda la información para realizar una acción de manera más productiva.

No obstante, según la experta en cultura empresarial Deborah Mills – Scofield, en los sistemas jerárquicos (como una oficina), hay una profunda desconfianza para realizar preguntas, pues no se aplaude la iniciativa y cuestionar las decisiones que sus superiores toman. La especialista asegura que para que una empresa se destaque e innove, se debe reducir el miedo de los empleados y aumentar la cultura de la participación.  

En tal ambiente, la información es ampliamente compartida, opiniones controvertidas se expresan libremente, y la toma de riesgos se anima. El miedo paraliza, la desconfianza desmoraliza e impide el crecimiento.

Para aprovechar las preguntas que pueden tener tus empleados, un buen líder ejecutivo debe:  

  • Convertirse en el "respondedor" de preguntas oficial: sé el primero en hacer preguntas "tontas", hasta entender algo lo suficientemente bien para explicárselo a otra persona. Después evalúa la capacidad de los otros para hacer lo mismo. Lo más importante es "sufrir" los detalles, esas cosas incomprensibles que parecen no tener sentido. No es necesario pagar miles de pesos a consultores, cuando las preguntas las puede hacer tu propio equipo.
  • Recompensa NS (No sabe): tus empleados más brillantes pueden pensar que les exiges que tengan todas las respuestas, por lo que estarán reacios a aceptar que no tienen la información.  

Como líder, debes premiar cuando un empleado acepta desconocer algo y se esfuerza por corregirlo. Pero, ¡ojo! No es lo mismo premiar el desconocimiento que la ignorancia de algo que debería realmente saber.

Empieza las juntas con las preguntas: ¿qué les gustaría saber? O ¿sobre qué tienen dudas? Y termínarlas de la misma manera. Eso propicia el ánimo de indagar e innovar.


Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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domingo, junio 19, 2011

LA DEMOCRACIA REPRESENTATIVA NO PUEDE VIVIR CON POLITICOS DESPRESTIGIADOS

DESPRESTIGIO DE LOS PARTIDOS Y POLITICOS DEGRADA LA DEMOCRACIA

Uno de los aspectos importantes que los partidos políticos deben hacer ahora y o mañana es el fortalecimiento  democrático de los mismos y de sus políticos que los integran.

Si se trata de una democracia representativa no podemos tener políticos y partidos desprestigiados en su labor ante sus representados.  Eso degrada la democracia e invita al descontento ciudadano, a la protesta  a la revolución de la sociedad civil como se ha visto los últimos días , a una falta de representatividad efectiva.  Lo que le pase a los partidos que llevaron al poder al actual gobernante, Sebastián Piñera, le pasará al  gobierno en  su conjunto.

Por otro lado, los partidos políticos, los políticos y el gobierno deben emplear en toda su dimensión la política 2.0 y establecer acciones de marketingpolitico 2.0  al interior y al exterior de la coalición dentro de una Institucionalidad operativa.

Fuente: WWW.EL-OBSERVATORIO-POLITICO.BLOGSPT.COM
 

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sábado, junio 18, 2011

¿Entienden los estudiantes lo que hablan? POR SERGIO MELNICK

A PROPOSITO DE MANIFESTACIONES Y PAROS

¿Entienden los estudiantes lo que hablan?

Sergio Melnick | Sección: Educación
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El Partido Comunista ha movilizado nuevamente a sus huestes estudiantiles, con el viejo estilo de hacerles repetir como papagayos consignas que no entienden mucho, pero suenan bien: "la crisis de la educación superior", "el lucro satánico", "la necesidad de más educación pública, ojalá gratuita" y "la democratización de las universidades". Todo eso suena bien, pero carece de mucho fundamento. Es difícil pensar que un muchacho de 18 ó 20 años sepa mucho de sistemas educacionales, si ni siquiera ha completado una carrera ni menos ha hecho un posgrado. Por eso protestan como masas, no con ideas, que es el verdadero mundo de las universidades. Y es que el mundo del conocimiento (como el de las religiones) es elitista y jerarquizado por naturaleza, y mandan los que saben, no los que son más numéricamente: las nuevas teorías no se aprueban por votación. Los estudiantes quieren decirles a los demás cómo hay que hacer lo que ellos mismos no saben. También recurren a la violencia, como lo vimos con el ministro, signo de que no tienen ideas.

Qué duda cabe de que se requieren ajustes en la educación superior, pero eso es muy diferente a sostener que el sistema está en crisis. Hoy, gracias al lucro (el deseo natural de querer estar mejor), tenemos un millón de estudiantes en ese nivel, debido las nuevas universidades privadas creadas desde los 80. Tenemos más posgrados que nunca. Tenemos más relaciones internacionales de intercambio estudiantil que nunca. Nos llegan más extranjeros a nuestras universidades que nunca. Muchas privadas ya compiten mano a mano con las grandes tradicionales, y son ampliamente preferidas a las tradicionales mediocres. Un millón de estudiantes representa el 40% de los jóvenes entre 18 y 14 años, y queremos llegar al 80%, como en los países inteligentes, como Japón. No hay que ser un genio para darse cuenta de que para eso necesitamos muchas más universidades y centros técnicos o tecnológicos. Curiosamente, la izquierda quiere menos.

La universidad no tiene como función garantizar empleo, sino mejorar la capacidad de pensar y de aprender de manera autónoma. El resto es siempre individual. Cada estudiante debe poder escoger libremente la carrera que quiere. Pero la izquierda habla de los cesantes ilustrados, desconociendo que los egresados de las universidades ganan 4 veces más que los que no van, y que la gran mayoría sí encuentra empleo en menos de un año. Ser cesante con un título ciertamente da más oportunidades que sin éste: es cosa de preguntarles a las personas qué prefieren.

A un país nunca le sobra educación (capacidad de pensar y aprender independientemente). Le puede sobrar entrenamiento, que es una especialización de la capacidad de pensar. Nuestro sistema de educación superior obliga a los estudiantes a especializarse a los 17 años, y eso es un crimen. Junto con aumentar el número de universidades y centros, hay que moverse al sistema de college de una vez, y tener un sistema diverso de selección, no único. Hay que igualar las condiciones crediticias para todos, con créditos muy blandos subsidiados. También, tener muchos estímulos a la excelencia. Hay que mejorar el gobierno corporativo de las tradicionales, para garantizar el adecuado uso de los recursos. Hay que mejorar la acreditación, que es casi una burla, y facilitar la acreditación internacional. Hay que apuntalar seriamente la investigación y los posgrados. Hay que dar mucho más énfasis a la internacionalización. Y también avanzar a los modelos de gestión de conocimiento más que de contenidos.

La gran mayoría de los postulantes tiene alrededor de 500 puntos, y eso significa que quedan fuera de las tradicionales de excelencia (porque hay tradicionales que no lo son). ¿Entonces hay que dejarlos fuera? Claro que no. Por eso necesitamos un sistema de educación que pueda acercar el primer peldaño de la educación superior hacia abajo. Es evidente que ese sistema tendrá una enorme diversidad de entidades de distintas calidades: una pirámide de base amplia. De hecho, el aporte educacional que hace una universidad o el valor que agrega al estudiante de 500 puntos es mucho más que lo que le dará al de 700. Esa es una sociedad que abre oportunidades.

Ojalá las reformas que se hagan no estén orientadas por la presión de las marchas artificiales de estudiantes que sirven causas políticas, y que tampoco sean simples maquillajes. El siglo 21 va demasiado rápido y no espera a nadie que se equivoque. Tenemos una sola oportunidad y es ahora.

Nota: Este artículo fue publicado originalmente por La Segunda.

Fuente
:

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APRENDAMOS DE FINANZAS: Liquidez, endeudamiento y rentabilidad

SEAMOS ALGUNOS CONCEPTOS QUE NOS AYUDAN A ENTENDER EL ESCANDALO LA POLAR Y SUS CONSECUENCIAS

Liquidez, endeudamiento y rentabilidad

 
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Contenido presentado por Nacional Financiera 

Razones financieras

Uno de los métodos más útiles y más comunes dentro del análisis financiero es el conocido como método de razones financieras, también conocido como método de razones simples.

Este método consiste en "determinar las relaciones existentes entre los diferentes rubros de los estados financieros, para que mediante una correcta interpretación, puedas obtener información acerca del desempeño anterior de la empresa y su postura financiera para el futuro cercano".

Una razón expresa la relación matemática entre dos o más cantidades, de ahí que mediante éstas puedas calcular la relación existente  entre  algunos conceptos de los estados financieros.

Para que las razones tengan algún significado, deben ser determinadas entre dos o más conceptos cuya relación tenga algún significado; de no ser así, estarás perdiendo el tiempo y te crearás confusiones; por ejemplo, no tiene ningún caso determinar la relación que existe entre el rubro de terrenos con el rubro de gastos de administración.

El uso de las razones financieras empieza a cobrar sentido si piensas que mediante ellas puedes encontrar condiciones y tendencias que no pueden ser encontradas si observas individualmente cada uno de sus componentes.

Las razones financieras ayudan a determinar las relaciones existentes entre diferentes rubros de los estados financieros

Al realizar este tipo de análisis, es necesario tener un parámetro de comparación de las razones financieras, por lo que podemos compararlas contra las razones financieras de años anteriores, las razones financieras que resulten de tu planeación o bien las razones financieras de otra empresa de la misma industria y de la misma rama de actividad económica.

Es indispensable saber que lo más importante de este método es el juicio y la inteligencia del analista para interpretar correctamente las razones obtenidas, ya que las razones financieras por si solas no te dicen nada, mientras que una correcta interpretación te puede señalar algunas situaciones claves que merecen una investigación más profunda.

También es necesario que sepas que las razones financieras, como otras herramientas de análisis, están orientadas hacia el futuro, ya que en el presente no podemos tomar decisiones que modifiquen el pasado.

Por ello, es necesario que trates de estimar las condiciones futuras que pueden afectar el éxito de una determinada decisión; tal es el caso de factores económicos (inflación), legales (reformas fiscales), políticos y sociales.

El éxito del análisis financiero depende del criterio y juicio del analista

Cálculo e interpretación de las razones financieras

Para un mejor entendimiento y aplicación de las razones financieras, se han dividido éstas en cuatro grupos principales, dependiendo de los propósitos del análisis, en particular; a continuación, te presentamos esta división:

1. Razones de solvencia. Son las que miden la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
2. Razones de estabilidad. Miden el grado en que una empresa ha sido financiada mediante deudas.
3. Razones de productividad. Miden la eficiencia con que una empresa utiliza sus recursos.
4. Razones de rentabilidad. Miden la eficacia de la administración de la empresa, la cual se ve reflejada en las utilidades de la empresa.

En seguida, mencionaremos las principales razones que se utilizan dentro de cada grupo de la clasificación y veremos ejemplos de cómo se deben interpretar los resultados.

Razones de solvencia

Las razones de solvencia miden la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo

Las principales razones de solvencia son las siguientes:

1. Solvencia circulante. Relaciona el activo circulante con el pasivo a corto plazo de una empresa, con el objeto de conocer si estás en posibilidades de pagar lo que debes en el corto plazo. Si el resultado no es satisfactorio, habrá que pensar en una solución para mejorar tu situación financiera.

Obtener esta razón es muy fácil. Lo único que tenemos que hacer es dividir el activo circulante entre el pasivo circulante o pasivo a corto plazo y nos queda lo siguiente:

1.  Solvencia circulante = activo circulante / pasivo a corto plazo.

2. Prueba del ácido = activo circulante – inventarios / pasivo a corto plazo

Esta razón es un poco más estricta que la anterior. Restar el valor de los inventarios al activo circulante (por considerar la posible dificultad de convertirlos en dinero) evidentemente nos va a dar una razón más pequeña. En estricto sentido, si no restáramos los inventarios, significaría que podríamos pagar nuestras deudas con ellos.

Al obtener esta razón, es necesario también considerar que los inventarios pudieran estar constituidos por productos perecederos, por lo que habría que considerar la utilidad del cálculo de esta razón.

Realmente, es una forma conservadora o pesimista de medir la solvencia de una empresa, pero nunca sabes lo que puede suceder en un futuro, y por ello es recomendable aplicarla.

Como puedes observar, al hablar de solvencia, no trabajamos con el pasivo a largo plazo. La razón principal es que las consideraciones sobre solvencia tienen sentido en el corto plazo (12 meses o menos). Y no en el largo plazo, porque la verdad no sabemos lo que pasará dentro de un año.

Una empresa requiere de solvencia suficiente, pero debemos procurar no tener recursos ociosos o sin invertir

Razones de estabilidad

Una empresa estable es aquella que tiene una buena estructura de capital

Ahora vamos a ver cuál es la situación financiera de la empresa observando la relación entre el dinero que tienen los socios invertido y lo que debe el negocio y en dónde está invertido el dinero.

La utilidad de estas razones radica en que, gracias a ellas, podemos contestar algunas preguntas como las siguientes:

1. ¿La estructura financiera de la empresa (relación pasivo y capital contable) es proporcionada?
2. ¿La estructura financiera está desequilibrada debido a un exceso de pasivos a largo plazo, mientras que el pasivo a corto plazo es muy bajo?
3. ¿Es posible que la empresa pueda endeudarse más?

1. Origen del capital

A) Pasivo total / capital contable
B) Pasivo a corto plazo / capital contable
C) Pasivo a largo plazo / capital contable

Estas dos últimas razones sirven para determinar el posible riesgo de quiebra o de que los acreedores se puedan llegar a quedar con la empresa. Consecuentemente, en caso de que el pasivo a largo plazo sea muy alto y como vimos, la empresa tiene una elevada solvencia circulante, será conveniente evaluar la posibilidad de reestructurar y negociar las deudas de largo plazo para liquidarlas en el corto plazo.

Asimismo, en caso de que el pasivo a corto plazo sea muy alto y, por ello no cuentes con una solvencia adecuada, existe la posibilidad de renegociar las deudas de corto plazo y hacerlas exigibles en el largo plazo, para tener más tiempo de planear y sanear tu empresa.

2. Inversión del capital = activo fijo / capital contable

Esta razón te sirve para determinar si estás invirtiendo adecuadamente tu dinero (por lo menos en activos fijos) o si tienes una inversión muy alta en algunas cosas que están impidiendo el crecimiento de tu negocio. Esta razón muestra cuánto tienes invertido en activos fijos por cada peso que ha invertido cada socio en el negocio.

Asimismo, esta razón te sirve para determinar el porcentaje que de cada peso invertido por los socios en una empresa es utilizado para la adquisición de activos fijos.

Como en la mayoría de las razones, la interpretación de esta razón depende del tipo de empresa que se esté analizando, ya que una empresa industrial puede tener una mayor proporción invertida en activos fijos con respecto al capital contable, que una empresa que sólo comercialice bienes.

3. Valor del capital = capital contable / capital social

Esta razón te sirve para determinar cuántos pesos has ganado por cada peso que has invertido. Se supone que no has retirado nada de utilidades y que las dejaste trabajando en el negocio. Si, por el contrario, retiraste utilidades, entonces la razón cambia, y deberás sumar al capital contable lo que ya retiraste, para saber realmente cuánto has ganado desde que invertiste en el negocio.

Evidentemente, esta relación debe ser superior a uno. De no se así, ello significaría que tu empresa, lejos de generar utilidades, está consumiendo el capital aportado por los socios, y cometiendo errores administrativos, que habrá que investigar para aplicar las medidas correctivas necesarias.

Una empresa deberá evitar el riesgo de caer en manos de sus acreedores y minimizar el costo de financiamiento de sus actividades

Razones de productividad

Una alta razón de productividad significa una utilización eficiente de los recursos de una empresa

1. Análisis del nivel de ventas:

A) Ventas netas / capital contable

Esta razón te ayuda a determinar si lo que estás vendiendo es adecuado considerando el capital invertido en el negocio; es decir, esta razón te indica cuántos pesos de ventas son generados por cada peso de capital propio que tienes invertido en tu negocio.

B) Ventas netas / capital de trabajo

Capital de trabajo es el dinero con que cuenta un negocio para trabajar, y se calcula como la diferencia del activo circulante menos el pasivo a corto plazo.

Razones de rentabilidad

Una empresa rentable es aquella que otorga rendimientos adecuados sobre la inversión considerando el riesgo de la misma

Finalmente, analizaremos uno de los rubros de mayor interés para nosotros como empresarios.

A) Utilidad neta / capital contable

Esta razón nos indica cuántos pesos estamos ganando por cada peso que tenemos invertido en el negocio.

B) Utilidad neta / (pasivo total + capital contable)

Esta razón nos indica cuántos pesos se están generando por cada peso (propio y ajeno) invertido en el negocio.

C) Utilidad neta / ventas netas

Esta razón nos dice cuántos pesos ganamos por cada peso que vendemos. Con ella, nos podemos dar una mejor idea de si las ventas son muy bajas o no. Puede suceder también que aunque venda mucho, de todas maneras se gane poco, en cuyo caso el error seria que tienes costos o gastos muy altos y, por eso, no estás ganando lo que deberías ganar.

Ciclo económico

Otro aspecto importante que se puede analizar mediante el método de razones financieras es la duración del ciclo económico de una empresa.

Se entiende por ciclo económico el proceso de compra de materias primas, transformación, venta y cobro de los bienes o servicios vendidos, por lo que podemos pensar que la duración del ciclo económico es el número de días que transcurren desde que compras tu materia prima hasta que cobras lo que vendes.

Para el cálculo de la duración del ciclo económico, es necesario estimar el número de días que:

Te dan de crédito tus proveedores.
Permanece la materia prima en el almacén de materias primas.
Está tu producto en proceso.
Está el producto terminado en el almacén de productos terminados.
Das de crédito a tus clientes.

Dicho de otra manera, la duración del ciclo económico sirve para determinar cuánto tiempo tienes que financiar tus productos para poder venderlos, ya descontando el tiempo que te financian tus proveedores.

Como te puedes imaginar, el cálculo del número de días que te financian o que permanece el inventario en el almacén o en número de días de crédito que otorgas a tus clientes es muy complicado, por lo que para facilitar el cálculo de la duración del ciclo económico, nos basamos en cifras promedio.

La duración del ciclo económico determina el número de días que una empresa financia sus operaciones desde que adquiere la materia prima hasta que cobra los productos vendidos


 

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Rodrigo González Fernández
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