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lunes, diciembre 05, 2011

Los indignados de Harvard: una economia con rostro humano

Análisis & Opinión

Los indignados de Harvard

José Ignacio Moreno León

Ingeniero químico de la Universidad de Louisiana (USA), Master en Administración de Empresas de la Universidad Central de Venezuela y en Administración Fiscal y Desarrollo Económico de la Universidad de Harvard. Es además rector de la Universidad Metropolitana de Venezuela.

  • Lun, 12/05/2011 -

Harvard es la más antigua universidad de los Estados Unidos; fundada en 1638, se ha mantenido en el tope de las mejores universidades del planeta, albergando 44 premios Nobel en su personal académico.

Por sus aulas han pasado presidentes de los Estados Unidos como Theodoro Roosevelt, Franklin Roosevelt, John Kennedy y Barack Obama, al igual que Vicente Fox y Felipe Calderón de México, y Álvaro Uribe de Colombia, y a través de su intensa labor académica y de investigación, ha ejercido importante influencia en la economía y en la vida política de los Estados Unidos.

En estos últimos meses el apacible clima académico de esta prestigiosa casa de estudios se ha visto sacudido por varios eventos vinculados al movimiento de los indignados que, en su versión norteamericana se conoce como los Occupy Wall Street, cuyas primeras protestas públicas comenzaron en Manhattan, el pasado mes de septiembre y luego se extendieron por otras importantes ciudades, incluyendo Boston y Cambridge, que es el asiento del Campus de Harvard, donde más de 350 miembros de este movimiento, entre docentes, egresados y otros integrantes de la comunidad universitaria, se han apostado desde noviembre en los accesos de la misma con protestas, criticando el papel de la universidad y de algunos de sus egresados en la crisis financiera que afecta sensiblemente la economía de los Estados Unidos y Europa.

Los indignados de Harvard señalan que muchos de los ejecutivos graduados en esa emblemática universidad, estaban trabajando en los bancos que provocaron la crisis con el manejo poco ético del sistema de créditos hipotecarios. Pero a estas protestas públicas se ha unido otra más directa y más académica, con poca resonancia en los medios.

A casi una década del manifiesto moralista de Etzioni, los indignados de Harvard, se unen para reclamar una economía con rostro humano y una visión de la economía y de los negocios que, frente a la aguda crisis financiera global, ponga por encima de lo crematístico los supremos intereses de los seres humanos...

Se trata de la carta que un grupo de estudiantes de esa universidad le dirigieron el 2 de noviembre a su profesor Gregory Mankiw, retirándose del curso introductorio a la economía (Economía 10) que dicta este reconocido economista, ex asesor del presidente George W. Bush y autor de diferentes publicaciones de uso frecuente en las escuelas de economía.

Los estudiantes manifiestan su indignación por la forma como este académico orienta sus clases señaladas como de pensamiento único neoclásico que es, según ellos, la visión reducida de la economía que en gran parte alimenta a los egresados de Harvard para dirigir grandes empresas y orientar a los gobiernos en materia económica y financiera.

Los alumnos de Mankiw señalan que su visión limitada de la enseñanza de la economía preserva los problemas y las ineficiencias del sistema económico actual, a través de las injusticias que tanto daño están causando a la sociedad contemporánea; por ello le reclaman la omisión de un análisis crítico de los beneficios y deficiencias de los diferentes modelos económicos y exponen que no hay justificación para presentar las teorías económicas de Adam Smith como fundamentales y superiores, por ejemplo, a las teorías keynesianas.

Los alumnos de Mankiw le recuerdan a su tutor que si Harvard falla en equipar a sus estudiantes con un entendimiento amplio y crítico de la economía, sus acciones pueden ser perjudiciales para el sistema financiero global, lo cual se ha podido comprobar con la crisis económica y financiera de los últimos cinco años, y concluyen su misiva anunciando que se están incorporando a los movimientos de protesta que señalan, entre otras razones de su inconformidad, la corporativización de la educación superior; por lo que anuncian su apoyo a dichos movimientos como intento para cambiar el discurso sobre las injusticias económicas que prevalecen en la sociedad norteamericana.

Anteriormente, frente a los preocupantes problemas que aquejan a la sociedad contemporánea derivados del sesgo excluyente de la globalización y el modelo economicista que la acompaña, en Harvard se han producido otras protestas, destacándose la de Amitai Etzioni, considerado el más importante sociólogo contemporáneo, quien en un extenso y crítico artículo, publicado en The Washington Post, en agosto de 2002, a raíz de la crisis de Enron, hizo graves señalamientos a las escuelas de negocios, incluyendo la de Harvard por el poco empeño que ponían en la enseñanza de la ética a quienes se estaban formando en las mismas para escalar posiciones de magnates corporativos y de agentes bursátiles; pues como quedó en evidencia en el fraude millonario que causó la quiebra de esa importante empresa de energía, el mismo fue promovido y amparado por sus altos ejecutivos, muchos de los cuales ostentaban postgrado en gerencia de esas prestigiosas escuelas de negocios de los Estados Unidos.

En esas escuelas la enseñanza gerencial se concentraba en la dotación de herramientas para optimizar la rentabilidad de los negocios y la ganancia personal, pero sin darle la importancia adecuada al desarrollo de los principios morales y éticos imprescindibles para asegurar una gestión honesta de los mismos.

A casi una década del manifiesto moralista de Etzioni, los indignados de Harvard, se unen para reclamar una economía con rostro humano y una visión de la economía y de los negocios que, frente a la aguda crisis financiera global, ponga por encima de lo crematístico los supremos intereses de los seres humanos. Por ello, además de estar a favor de una economía crítica, demandan hacer de Harvard una "universidad socialmente responsable".

*Esta columna fue publicada originalmente en El Mundo.com.ve.

José Ignacio Moreno León


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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RSE INTERESANTISIMO ARTICULO La RSE: ¿mapa, brújula o radar?

La RSE: ¿mapa, brújula o radar?

Lunes 05 de Diciembre de 2011 11:42
 
Escrito por Josep M. Lozano
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mapa brujula o radarNunca me ha gustado mucho entrar en el debate sobre las definiciones de la RSE. No porque no las encuentre útiles y necesarias, sino porque no me queda claro para qué las queremos cuando discutimos sobre ellas. Pero, sobre todo, porque nunca hemos abordado con suficiente claridad una de las dimensiones de los debates sobre las definiciones. Los debates sobre definiciones son muchas cosas, pero también son luchas por el poder.

¿En qué sentido? Pues porque todo esfuerzo por establecer lo que las cosas "son" conlleva, en este tipo de temáticas, la voluntad de afirmar -al mismo tiempo- como "deben ser". La definición de la RSE nunca es un asunto académico, sino un asunto eminentemente práctico y, en un sentido amplio de la expresión, político.

Ninguna definición de la RSE es inocua. Porque quien establece una definición, en el mismo instante conquista el poder de decir -habitualmente a los demás, por cierto- cómo actuar. Y establecer una definición otorga al mismo tiempo el poder de juzgar sobre si la acción -habitualmente la de los demás- se ajusta o no la definición. Por eso es comprensible que haya tanto debate en torno a establecer qué es la RSE, porque no es tanto una cuestión de palabras, sino de qué se quiere hacer con las palabras. No nos debe extrañar, pues, que haya conflictos, tensiones y desacuerdos en torno a las concepciones, puesto que en este terreno un conflicto conceptual es también un conflicto de intereses. En este sentido, aunque obviamente yo también estoy interesado en disponer de una comprensión de la RSE, nunca me ha preocupado excesivamente la batalla por las definiciones y las terminologías (que se pueden multiplicar hasta el infinito): porque lo que me preocupan son las interpretaciones. El significado de la RSE no se juega en las definiciones sino en las interpretaciones. De la misma manera que el significado de un valor no se encuentra en en el diccionario, sino en las prácticas que se llevan a cabo en nombre de este valor.

Así pues, no hay que acercarse a los discursos sobre la RSE como un debate sobre su "verdad"; sobre si definen lo que la RSE "es". Sino como herramientas que nos ayudan -y nos pueden ayudar mucho- a orientar nuestra acción y nuestras decisiones, a dialogar sobre ellas, a contrastar y confrontar diversas perspectivas posibles sobre ellas. En definitiva, nos ayudan a ir (re)construyendo el sentido de lo que hacemos, a disponer de marcos de referencia para (re)interpretar lo que hacemos, a innovar en nuestras prácticas y a transformarlas, y a poder dialogar y razonar sobre estas prácticas desde una diversidad de perspectivas, sin que ninguna de ellas pueda pretender disponer de la verdad sobre qué "es" la RSE.

Por eso, cuando oigo hablar a la gente sobre la RSE (sean empresas, profesionales o todo tipo de stakeholders), me interesa a menudo indagar no lo que dicen sino qué uso hacen de su discurso. Definiciones similares admiten usos muy diferentes y al revés: desde discursos muy diferentes se puede compartir la misma aproximación. Se puede usar la RSE como mapa, como brújula o como radar.

Entender las definiciones de la RSE como un mapa presupone la creencia de que ya se dispone de una reproducción a escala de la realidad, por eso queremos disponer de mapas antes de salir de viaje: porque queremos poder situarnos en la realidad antes de tener cualquier contacto con ella. Los mapas pueden estar mejor o peor hechos, pero siempre pretenden reproducir a escala la realidad. Por tanto, se trata sólo de estar situado en el mapa, entre otras cosas porque los mapas ya te dan los caminos preestablecidos. De ahí que tan a menudo los debates sobre la RSE sean debates sobre si las empresas están o no suficientemente adaptadas al mapa preexistente, o sobre hasta qué punto deben adaptarse a él. Y esto genera un proceso circular de ir perfeccionando el mapa con la intención de que la realidad empresarial se vaya ajustando a él.

Una brújula, en cambio, te da direccionalidad, o te ayuda a encontrar orientación. Pero no prejuzga el camino. Incluso, ante determinadas circunstancias que vienen dadas por la realidad, una brújula ayuda a entender lo que, visto desde fuera, parece un rodeo, porque te permite explicar cómo y por qué ante las circunstancias orográficas (y no digamos si se trata de navegar) tomas determinadas decisiones que aparentemente te separan de tu norte. Y, obviamente, permite tener un criterio para deliberar sobre si el camino elegido es el mejor posible. La brújula te hace responsable tanto del punto que tomas como referencia en el horizonte como del camino que emprendes para acercarte a él.

Un radar también te permite moverte. Pero lo que te facilita el radar es la información suficiente para poder moverte sin chocar con los demás que, por su parte, también se mueven. El radar facilita el movimiento continuo sin llegar a chocar con nadie. No te ayuda a establecer a dónde vas, sino a saber qué debes hacer para no chocar con los demás. Pero también facilita que la propia actuación dependa de las de los demás. Hasta el punto que, llevado al extremo, quien usa la RSE como un radar no tiene ningún compromiso intrínseco con ella, sino que es el resultado de su respuesta más o menos inteligente a los movimientos y los riesgos que percibe en su entorno.

Mapa, brújula o radar. Es una cuestión de mentalidad, de aproximación, de actitud. No de procesos, metodologías o herramientas de gestión. Por eso puede haber actores que manejan la RSE de manera muy sofisticada o con discursos muy elaborados en cualquiera de las tres aproximaciones. Y también puede haber planteamientos muy elementales propuestos desde cualquiera de los tres enfoques. Incluso cuando se critica o rechaza la RSE no queda claro si se está pensando en un mapa, en una brújula o en un radar. Por eso va bien preguntarse, en los debates sobre qué "es" la RSE si en la demanda o en la propuesta de ideas y definiciones se busca un mapa, una brújula o un radar. Y también qué buscan las empresas al acercarse a la RSE. Y qué pretenden quienes se aproximan a las empresas hablando de RSE. Y...

Y, sobre todo, va bien preguntarse personalmente si la propia aproximación a la RSE, más allá de los contenidos, es predominantemente como mapa, brújula o radar. O quizás alguna otra que a mí se me ha escapado.

Fuente:DIARIORESPONSABLE

Saludos
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jueves, diciembre 01, 2011

Cuatro latinoamericanos entre los 100 pensadores más influyentes del mundo

Cuatro latinoamericanos entre los 100 pensadores más influyentes del mundo

Dilma Rousseff, Yoani Sánchez, Luis Moreno Ocampo y Teodoro Petkoff.

Dilma Rousseff, Yoani Sánchez, Luis Moreno Ocampo y Teodoro Petkoff.

dpa | Washington

Actualizado miércoles 30/11/2011 13:12 horas

La presidenta de Brasil, Dilma Rousseff, la bloguera cubana Yoani Sánchez, el fiscal general de la Corte Penal Internacional (CPI), el argentino Luis Moreno Ocampo, y el periodista venezolano Teodoro Petkoff figuran, según la revista "Foreign Policy", entre los cien pensadores más influyentes de 2011.

En su lista anual de los "cien pensadores más influyentes" del año, que este año está encabezada por protagonistas de la "revolución árabe", la primera latinoamericana es la mandataria brasileña, en el puesto 42, elegida "por ser la poderosa voz del nuevo sur global".

Le sigue de cerca, en el 44 puesto, el argentino Ocampo, que comparte el honor con el director del Centro de Derechos Humanos de la Universidad de Chicago, David Scheffer.

Según la influyente publicación, la decisión de Ocampo de acusar al ahora fallecido dictador libio Muammar al Gadafi y a su hijo de crímenes contra la humanidad constituyó un "audaz gesto que demostró cómo una sanción legal podía aislar a un gobierno canalla tan eficazmente como un ataque militar".

Hay que bajar bastante, hasta el puesto 81, para volver a encontrar a un personaje latinoamericano, esta vez la bloguera cubana Yoani Sánchez, casi una asidua en este tipo de listas, ya que en 2008 ya figuró en la lista de las cien personas más influyentes del mundo de la revista "Time".

El hecho de que "Foreign Policy" le dé ahora la misma categoría se debe a su logro de "demostrar que Internet realmente llega a todas partes, incluso en la Cuba de Castro", señala la publicación.

La autora del blog Generación Y, que para la revista "pinta un retrato inusualmente vívido de una sociedad en el limbo", se ha convertido en "una voz disidente de tanta prominencia que el gobierno cubano incluso ordenó su detención y que fuera golpeada", agrega.

En el penúltimo puesto está el venezolano Petkoff, por "pararse ante Hugo Chávez" desde su revista "Tal Cual", que lo ha convertido, según "Foreign Policy", en "uno de los críticos más promientes y persistentes del presidente venezolano".


 
 

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Delegar o No Delegar? La vieja excusa: “nadie lo hace como yo”

Delegar o No Delegar? La vieja excusa: "nadie lo hace como yo"

 por Juan Carlos Valda

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por Lic. Néstor Rabinovich

Hace un tiempo, compartía algunas ideas con un amigo respecto a su actividad comercial. Es dueño de locales comerciales en el rubro farmacéutico, y la conversación giraba alrededor del stress que le producía, según su experiencia, el trabajo con el personal, por la dificultad de delegar tareas, confiar responsabilidades, obtener resultados semejantes a los propios de parte de los empleados.

Me refirió una anécdota. Una vez a la semana hacía una entrega en forma personal a su cliente más importante, por volumen y facturación, en horario nocturno. Las dificultades antes mencionadas, derivaban en que quedaba en sus manos dicha entrega.

Su queja: como puede ser que después de todo lo que hago, me tengo que ocupar de eso también? Revisamos modos simples para resolver esta situación. Un remisse de confianza, servicios de entrega en moto, alguna opción que le permitiera no tener que ocuparse del tema. Coincidió, y hasta argumentó que podría incluir en el precio final el costo del envío. Una solución simple para un problema de baja complejidad.

Hace unos días lo llamo por teléfono en horario de la cena. Me dice que está en la calle en ese momento, haciendo la entrega a dicho cliente….

Entonces, que pasó? Si era fácil de resolver, como fue que siguió igual?

Anécdotas como esta, semejantes en su molde, proliferan. Escucho quejas sobre inoperancia, falta de eficiencia, y de cómo hay que ocuparse de asuntos que deberían hacer otros, y sin embargo "no les queda otra que hacerlo ellos, porque de lo contrario, las cosas no se hacen o se hacen mal".

Quiero compartir algunas reflexiones, con la esperanza de aportar elementos que mejoren los procesos de delegación, y asociar la delegación con otras cuestiones en la vida de negocios.

1. Delegar:

Ante todo, que es delegar? Que se delega? Se confunde el hecho de esperar que alguien haga algo, con delegar una función. Porque de eso se trata: delegamos el ejercicio de una función, y por lo tanto los resultados de la misma. Quiero hacer hincapié: esperamos el cumplimiento de objetivos, y por lo tanto vamos a medir resultados. Ser eficaces en la delegación requiere que ambas partes conozcan lo que se espera.

Si pretendemos llegar al objetivo al estilo como lo haríamos nosotros, equivocamos el camino. Tampoco es posible creer que no habrá margen de error en el proceso. Si el resultado es muy pobre según la evaluación posterior, deberíamos pensar que equivocamos la persona, y no sacar conclusiones negativas sobre los recursos humanos.

El aprendizaje va a redundar en maduración de la empresa, va a mejorar procesos y efectividad hacia el futuro.

2. Las creencias y la acción:

Encontrar una solución a un problema no es sinónimo que el mismo se lleve a la práctica. Hay una explicación: la gestión cotidiana se basa en modelos de pensamiento, creencias, que orientan nuestras conductas. Por lo tanto, para que algo cambie, tiene que modificarse el esquema en que se basa la acción. Si fuera tan simple, nuestro actor de la anécdota lo hubiese resuelto sin más. Si la idea central, por ejemplo, es que "como yo lo hago no lo hace nadie", entonces la delegación no es efectiva.

Nos pasa en la vida de todos los días. Hacemos cosas por rutina, inercia. De pronto alguien nos dice, y si lo hacés de otra forma? Nos parece razonable, y estamos de acuerdo. Sin embargo, volvemos a repetir. Delegar bien incluye trabajar sobre las creencias en que se asientan las conductas, de lo contrario, será maquillaje del momento. La inercia y la rutina de negocios llevan a hacer las cosas de una manera, que aunque no es efectiva, se mantiene porque "siempre lo hicimos así".

La primera conclusión, es que si definimos un esquema, eso no significa que en la práctica funcione. Y no se trata de la capacidad, talento e iniciativa del personal. Se trata del conjunto de creencias y rutinas que orientan al conjunto, y es sobre eso que debemos trabajar para que funcione.

3. Dirigir:

Una definición simple del dirigir, pero gráfica, es que se trata de "hacer que las cosas se hagan". Hay dos tipos de funciones: las claves y las operativas. Las claves incluyen, entre otras, la conducción, fijación de metas, estrategias, la visión de la empresa en el tiempo, la articulación del hoy con el mañana, y las operativas están ligadas a cuestiones de rutina, mecánicas, automáticas.

Cada rol tiene un mix de ambas, según su jerarquía. Lo clave es indelegable, a diferencia de lo operativo. Lo clave es lo que agrega valor a la empresa. Podríamos imaginar dos billetes, uno de alto valor, el otro de muy menor. Cuando trabajamos en temas claves, lo hacemos por el de mayor valor, cuando ponemos esfuerzo en lo operativo, en el de menor valor. Muchas veces la dirección ocupa exceso de tiempo en temas menores, anécdotas, excusándose en las carencias de su gente.

Pero…en verdad, tiene claro cuales son sus funciones claves que agregan valor a su empresa? Mantenerse ocupado en temas cotidianos rutinarios es más producto de ese desconocimiento que de las características del personal. Estar en todo es estar en nada, y dado que el personal mira y copia conductas de la dirección, sigue ese modelo hacia abajo.

4. Mensajes contradictorios:

Una de las situaciones que atentan contra una delegación eficaz, es la emisión de mensajes contradictorios. Quiere decir: hoy decimos que vamos al norte, mañana al sur, aunque te quise decir el oeste…. Con este cliente manejamos este criterio, mañana otro, y la excepción es la regla.

Aclaro: una cosa es ser flexible, otra tener nuestra empresa en estado de incoherencia puro. El mensaje contradictorio inhibe, quita rentabilidad, y paraliza a aquellos de quienes se espera algún resultado. Genera un estado donde todos se quedan esperando, sin decirlo, para donde soplara hoy el viento. Nadie arriesga una idea, porque puede quedar desautorizado mañana.

5. Delegar y la etapa de la empresa:

Las empresas atraviesan etapas. La fundación, la expansión, la maduración, entre otras, tienen características propias. Cada una implica decisiones específicas. Por lo tanto, la delegación, plantea desafíos propios según el momento. El fundador, en sus inicios, hace la totalidad de las tareas. Compra, produce, vende, factura. Ante el inicio de la expansión, no es posible hacerse cargo de todos esos pasos, y requiere de personas de confianza.

Comienza la delegación. Por lo tanto, dejar en manos de otros llevar adelante dichos procesos. Como es lógico, cada uno tiene su modo de hacer las cosas, hay que aprender a compatibilizar criterios y búsquedas de resultados, y por lo tanto, aprender a medirlos. Es necesario, para la dirección, tener en claro el momento de su empresa, porque aplicar criterios de delegación que no correspondan a la etapa que la empresa atraviesa, puede ser contraproducente.

6. Delegar y la familia empresaria:

La incorporación de la familia, plantea desafíos en los procesos de delegación. Qué decir, cómo, evaluar rendimientos, modos de premiar, no son iguales con los no familiares que con ellos. Aunque exista el mayor rigor en cuanto a racionalidad y formalidad, es imposible que los modos de relación sean iguales. Nadie puede pretender que evaluar la gestión, delegada en un hijo, sea equivalente que con un empleado no familiar. Igual, es importante manejar criterios empresarios en las funciones y tareas que quedan en manos de vínculos de familia.

De lo contrario, las consecuencias las paga la empresa, y finalmente la familia. En la decisión de "quien hace que" tiene que estar presente el resultado esperado, sabiendo si esa tarea en manos de un familiar es lo mas apropiado. La única manera de atravesar la ambigüedad natural en una pyme familiar, es generar espacios de reflexión permanente.

7. El proceso de delegación:

Un esquema posible de un proceso de delegación incluye los siguientes pasos:

1) la preparación: esto quiere decir, lo que tenemos que pensar previamente, tanto en lo que esperamos, los objetivos, responsables, etc.

2) la comprensión mutua entre ambas partes de lo que hay que hacer y sus resultados. Solicitar que se confirme lo acordado para asegurar que se comparte el camino a seguir.

3) definir plazos y recursos asignados, no dejar al azar estos aspectos.

4) establecer el nivel de autoridad que se delega. No se delega solo una tarea u objetivo, también un grado de autoridad para la toma de decisiones requeridas en el proceso.

5) reuniones de control periódicas, que permitan hacer los ajustes necesarios.

6) al final: evaluar, que se hizo bien, que es mejorable, que aprendimos, y si cabe premiar el resultado, hay que preverlo antes.

8. Delegar en el siglo XXl:

Vivimos la era de la velocidad, del cambio, de lo fugaz, del predominio de la imagen, de lo fácilmente imitable. Donde cambió el concepto clásico de ventaja competitiva. Donde se incorpora la famosa generación x,y,z (parece que se hablara de patentes de autos!) con sus propias lógicas y valores. Una etapa en que las empresas deben abandonar conceptos clásicos de manuales, organigramas, modelos de dirección y liderazgo.

Entonces: ¿se puede hablar de delegar, de la misma manera que hace unos años? Si lo que hoy comienza a predominar es el trabajo en red, con liderazgos informales que cambian según el proyecto, es evidente que tenemos que empezar a cuestionar los criterios de delegación existentes, para no quedar estancado. No tengo una respuesta, solo la evidencia, que es momento de iniciar un nuevo camino de gestión.

Autor Lic. Néstor Rabinovich www.rabinovichasesor.com.ar rabinovichnestor@gmail.com

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20111118-delegar-o-no-delegar-la-vieja-excusa-nadie-lo-hace-como-yo?

 

Saludos
Rodrigo González Fernández
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miércoles, noviembre 30, 2011

** EL SILENCIO ES CASI UNA VIRTUD **

             ** EL SILENCIO ES CASI UNA VIRTUD **

La palabra parece ser casi la célula básica de la política. El
ladrillo fundamental con el cual se construye el mensaje. Porque el
mundo de la política gira en torno a la palabra como nuestro
planeta alrededor del sol.

Pasa revista al universo político y verás la palabra por todas
partes.
En las reuniones. En los actos públicos. En los títulos del
periódico. En las noticias del telediario. En la rueda de prensa.
En los folletos y octavillas. En el coche parlante. En el cartel en
la vía pública. En la hoja de votación. En la página web. En el
discurso del candidato.
¡Qué digo! En todas partes.

La palabra omnipresente.
Siempre.

Pero hay un detalle que muchos políticos olvidan.
Un detalle simple pero relevante.
¿Cual es?
Que el silencio es la mejor compañía para la palabra.
Sí, el silencio.

Lo digo de nuevo: el silencio es la mejor compañía para la palabra.

No podemos perder de vista que la palabra política cobra sentido
cuando es capaz de transportar una idea y hacerla germinar en el
cerebro de quien escucha.
Sin esa germinación en cabeza ajena...pues la palabra se vuelve
puro ruido. Sonido tonto, irrelevante, que se agota en sí mismo.
Como el gato que persigue su propia cola sin alcanzarla jamás.
Palabra tras palabra sin sentido hasta el infinito.

Y ahí es donde juega el silencio.
¿Para qué hacer silencio?
Para que la idea que queremos transmitir se deposite suavemente en
el cerebro de quien escucha. Para que fermente. Para que se
instale. Para que germine.

Si la palabra se encadena con otra y otra y otra y otra más hasta
el infinito, pues el cerebro de quien escucha no tiene espacio para
recibir ninguna idea. Queda encerrado, bloqueado por un muro de
palabras.

¿Qué necesita el cerebro del que escucha?
Un silencio, aunque sea breve, para recibir palabras y traducirlas
en ideas.
Una pausa en la ametralladora verbal para dejar que una idea anide
dentro suyo.

Por eso el silencio es casi una virtud.

Recuérdalo cuando prepares un mensaje. No se trata solo de
palabras, con toda la importancia que tienen.
Se trata, también, de silencios.

Shhhh. Silencio.

--
Daniel Eskibel
http://www.psicociudad.com

PD: Ya son más de 500 personas en 48 horas que me están ayudando a
elegir el nombre de mi próximo libro. ¡Gracias a todos! Se puede votar
durante unos días más en http://www.psicociudad.com/p/encuesta.html

Fuente:

Saludos
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martes, noviembre 29, 2011

coaching: ¿Qué es el coaching empresarial?

¿Qué es el coaching empresarial?


que-es-el-coaching-empresarial

Una de las posibles causas del fracaso en el ámbito empresarial puede ser la falta de comunicación y coordinación entre los miembros de una empresa, un líder de empresa que no efectúe bien su trabajo, o la mera desmotivación o carencia de objetivos para los trabajadores y empleados de la empresa.

Una acumulación de estas circunstancias puede llevar a una empresa a un inevitable declive, por lo tanto es lógico intentar buscar algún tipo de ayuda antes de que una situación como está acabe con la empresa que con tanto cariño y esfuerzo ha sido levantada.

Afortunadamente, existe una técnica llamada coaching empresarial cuyo objetivo es solventar toda esta serie de problemas.

Coaching viene del término "Coach" que en castellano significa "Entrenador", así que un profesional del Coaching empresarial, podríamos decir que es un entrenador de líderes,  pero no con un balón de fútbol,  si no con un estudio atento del entorno profesional, del comportamiento del jefe y sus empleados.

Cuando el estudio del entorno termina, entonces empieza la acción. El coach empresarial empezará a ayudar al empresario a descubrir sus puntos más fuertes y a explotarlos, también le ayudará a mejorar su capacidad de liderazgo, consiguiendo así un acercamiento más próximo entre sus trabajadores y el mismo.

Con este proceso, el empresario alcanza a conocerse mejor a sí mismo, para así poder aprovechar ese conocimiento para plantear estrategias adaptadas a sus capacidades, de manera que se aprovechen al máximo y le ayuden a realizarse y a conseguir alcanzar sus metas sin perder la cabeza por el camino.

Sin embargo las funciones del coach empresarial no se completan con el trabajo con el empresario. Otra función de extraordinaria importancia es la de motivar a los trabajadores, de ayudarles a encontrar su camino al éxito en la empresa.

Sin embargo, hay que decir que esto no es mágico, ya que el buen profesional del coaching no se encargará de resolver los problemas entre empresario y trabajadores o los problemas personales que puedan tener, la función real es hacerles encontrar el camino a la solución, pero no dársela en bandeja.

Esto se debe a que tanto empresario como empleados encuentran mayor realización como personas individuales llegando por si mismos a la solución a los problemas que estén teniendo en ese momento.

Por tanto, la función del coach empresarial  no es motivar, si no enseñar a unos y a otros a encontrar la motivación de manera que el funcionamiento y el rendimiento en general de la empresa mejore, pero sin depender del coach, lo que a la larga consigue solidez e independencia del conjunto de trabajadores y empresario, habilitándoles para afrontar las mayores dificultades trabajando como un equipo, donde cada uno tiene sus propias metas y objetivos, y a la vez mantienen una en común, el éxito de la empresa.

que-es-el-coaching-empresarial-coaching para empresas

El coaching empresarial puede llegar a dar unos resultados excelentes con un poco de paciencia para que los resultados empiecen a aparecer, por tanto, si te ves en una situación de disconformidad con el rendimiento de tus trabajadores, o no te ves capacitado para ejercer tu papel de líder, antes de dar tirar la toalla, estaría muy bien que intentarás hacer un poco de coaching y podrás ver como tu equipo y tú mismo empezáis a coger la forma deseada.

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- Consejos de planificación para un negocio exitoso

 

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Coaching Organizacional: Modelos Mentales

Coaching Organizacional: Modelos Mentales

por Tbenedetti
  • Que es un modelo mental

Modelo mental es un término aplicado a nombrar todo aquello que llevamos en la mente.

Y en la mente llevamos imágenes y juicios, bajo la forma de pensamientos

El tema es que esos modelos mentales, son activos pues inspiran nuestros actos

Concretamente, hacemos en el mundo lo que tenemos en la cabeza. Por supuesto los llevamos a todos lados que vamos y…también a nuestros lugares de trabajo donde impactan de determinada manera. Por eso es bueno explorarlos, conocerlos y ocuparnos de nuestras imágenes y juicios para poder pensar como impactan por ejemplo, en la organización.

El modelo mental y los juicios son casi ecuacionables (por eso de que en nuestra mente convivimos con imágenes y juicios).

Veamos un ejemplo muy simple: si pensamos que los perros Doberman son agresivos cada vez que veamos que pasa uno a nuestro lado nos cruzaremos a la vereda de enfrente. Aunque esté con el dueño y con correa

El modelo mental afecta lo que vemos. Es el filtro por el cual observamos el mundo y tenemos juicios u opiniones de él.

CADA PERSONA TIENE UN MODELO MENTAL DIFERENTE, aunque dentro, claro, de una estructura psíquica que corresponde a la especie humana.

¿Porque la diferencia de modelos mentales?- tiene que ver con la siguiente pregunta

¿Como se construye un modelo mental?. Con los siguientes componentes

-         la biología

-         la historia personal

-         la cultura en la cual crecimos y nos desarrollamos

La biología nos da las características de la raza humana, entre ellas la capacidad de lenguaje y el uso diferente que hacemos de él, en relación a las otras especies.

La historia personal nos moldea de acuerdo a las imágenes familiares, nuestra ubicación o posición en el ámbito social familiar; la educación que nos dieron, etc.

La cultura también es muy importante – No es lo mismo haber nacido en Oriente, que en Occidente, en el siglo XI o en el IV – Las prácticas sociales distintas incluyen el avance de la tecnología y los descubrimientos científicos, todas cuestiones que hacen a la variación de los modelos mentales

Muy bien entonces ¿cual es la consecuencia de tener modelos mentales diferentes?

Nada más y nada menos que la afectación seria en la comunicación. Por este motivo la comunicación siempre es fallida o ambigua como diría Rafael Echeverría.

Siempre hay que poner especial esmero en perfeccionar la comunicación, Concretamente que el otro entienda lo que le quiero decir y que yo entienda lo que el otro me quiere decir, quizás lleve su tiempo…

LA IDEA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA es que  podamos lograr un encuentro y no que los diferentes juicios  que pueblan nuestras mentes provoquen desacuerdos que nos impidan coordinar mínimas acciones

Si tenemos en cuenta lo que trae aparejado la diferencia de modelos  mentales podemos aprovechar la diferencia para lograr una diversidad en los equipos que influya positivamente en los proyectos, tareas, etc.

La diversidad es una experiencia muy rica; por eso los equipos interdisciplinarios cultivan una pasión y una creatividad muy interesante

Cada uno aporta su experiencia, cada uno narra, cada uno crea  y es volcado al diseño de un proyecto que seguramente será de una riqueza diferente.

El otro, con su modelo mental es diferente, volvemos a decir. Pero si esa diferencia en vez de estigmatizarla la  recorro, la exploro, la hago entrar en mi curiosidad y finalmente la aprecio en toda su dimensión, dejando mi ego de lado puedo lograr un excelente equipo.

Eso lo que pasa en el comienzo de las relaciones de toda índole, al comienzo.

El punto del rechazo del modelo mental del otro es cuando  comienzan a jugarse los intereses que aparentemente nos separarían.

El modelo mental del líder  tiene todas las características relacionadas a la  inteligencia  emocional; debe estar provisto de un buen caudal de ella  y también dominar el pensamiento sistémico, que es el poder ver las situaciones en su  conjunto – sistemas- .

Es un modelo mental que  debe tener clara conciencia del sistema  que forma un sistema con sus colaboradores y también que toda la organización es un sistema, en su red conversacional.

 


 

Saludos
Rodrigo González Fernández
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lunes, noviembre 28, 2011

Los teóricos de negocios más influentes del mundoThinkers50 elabora un ranking a los pensadores más poderosos en el área de las empresas RSSDelicious Technorati Meneame


Los teóricos de negocios más influentes del mundo

Thinkers50 elabora un ranking a los pensadores más poderosos en el área de las empresas

28/11/2011 El último ranking de Forbes sitúa a los pensadores de negocios (business thinkers) más influentes del mundo, no por poder económico, sino por su prestigio a la hora de teorizar los negocios. De acuerdo con Dearlove Crainer, la consultora que elabora la lista Thinkers50 cada dos años, el puesto número uno lo ocupa Clayton Christensen.

1.Clayton Christensen. Es profesor de Harvard Business School y autor de bestsellers como "El dilema del innovador". Thinkers50 asegura que ha tenido una profunda influencia en el mundo de los negocios, y destacan su libro por enfocar a empresas radicalmente innovadoras. Recientemente, Christensen ha aplicado sus ideas a la sanidad y la educación para demostrar que una gestión inteligente puede ayudar a solucionar los grandes problemas de la sociedad.

2.W. Chan Kim y Renée Mauborgne. El segundo puesto lo ocupan estos dos profesores de la escuela de negocios INSEAD, situada a las afueras de París. Su libro "La estrategia del océano azul" establece un sistema para desarrollar y ejecutar planes a gran escala, y ha sido adoptado por empresas, organizaciones sin fines de lucro y también gobiernos.

3.Vijay Govindarajan. Profesor en Tuck School of Business, en Dartmouth, New Hampshire. Es conocido por su teoría de la innovación inversa y ha sido consultor jefe de innovación de General Electric.

4. Jim Collins. Profesor en Stanford, acaba de publicar "Great by choice".

5. Michael Porter, professor en Harvard y creador de la teoría del entorno y de las cinco fuerzas de la empresa.

6. Roger Martin, decano de Joseph L. Rotman School of Management en Toronto, su última publicación es "Fixing the game".

7. Marshall Goldsmith, coach de directives y autor de varios libros, incluyendo "What got you here won't get you there".

8. Marcus Buckingham, consultor y autor de "First, break the rules", y "Now: Discover your strengths".

9. Don Tapscott, autor de "Wikinomics: How mass collaboration changes everything" y "Macrowikinomics: Rebooting business and the world".

10. Malcom Gladwell, escritor en el New Yorker y autor de "The tipping point" y "Outliers", entre otros.

En el puesto número once aparece la primera mujer, Sylvia Ann Hewlett, una experta en gestión del talento y fundadora del think tank Center for Work-Life Policy. En el ranking hay once mujeres, seis más que en la última edición.

Además, cabe destacar que siete de las 50 personas del ranking nacieron en la India. Puede ver la lista completa aquí.

 

 
 
Saludos
Rodrigo González Fernández
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lunes, noviembre 21, 2011

Qué es el marketing 3.0

Qué es el marketing 3.0

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Que-es-el-marketing-3-0"El marketing se está convirtiendo en una batalla basada más en la información que en el poder de las ventas". Philip Kotler

La dinámica de los mercados comerciales en los distintos escenarios de los países que componen este Globo terráqueo, ha incidido significativamente en una función como la de mercadotecnia, que no puede ser descuidada por las empresas y sobre todo, cuando Internet tiene un gran incidencia en las nuevas aperturas de mercados obligando a que la gerencia la tome en cuenta, los nuevos conocimientos que han surgido, así como herramientas que de ellos se han derivado.

Así ha surgido esta nueva vertiente del Marketing en Internet.

Imagen: elaboración propia a partir de foto UCM.

El Marketing 3.0 surgió como respuesta ante varios factores: las nuevas tecnologías, los problemas potenciales de la globalización y el interés de los individuos por expresar su creatividad, sus valores y su espiritualidad.

Cualquier organización que quiera surgir y prosperar en las circunstancias actuales del mercado, debe aprender los tres conceptos fundamentales del Marketing 3.0: creación de comunidades, cocreación e integridad de marca.

Nos aporta Carmen Castellanos, que el Marketing 1.0 se centraba únicamente en el producto, con una comunicación unidireccional y en medios tradicionales.

Después llegó el Marketing 2.0 teniendo como eje al consumidor y destacando la interacción.

El Marketing 3.0 toma en cuenta de manera continua, en todo momento lo que piensa y requiere el consumidor para ofrecer productos basados en los valores.

Al respecto de todo esto, comenta blog.luismaram.com, que algunos marketers, cuando hablan de Marketing 3.0, se refieren a todo lo asociado con la Web semántica. Al respecto surge la pregunta: ¿Qué es la Web Semántica? Es una Web extendida. Esto quiere decir que está dotada de mayor significado. Desarrollada con unos tipos de lenguajes que permitirán encontrar respuestas a preguntas de una forma rápida y fácil, su desempeño se debe a cómo está organizada la información dentro de ella.

Nos indica la fuente de información señalada además, que se han realizado algunos avances sobre esta nueva Web, que funciona lógicamente, como la Regla de Intercambio de Formato (RIF), desarrollada por el World Wide Web Consortium (W3C), pero todavía estamos lejos de alcanzar una Web semántica plena.

Se agrega, que por otro lado, están quienes hablan de Marketing 3.0 como un nuevo Marketing de valores cuyo objetivo es "hacer del mundo un mejor lugar". Así lo denominó Philip Kotler en varias conferencias recientes.

Se dice también que , existen profesionales del Marketing que, al hablar de Marketing 3.0, se refieren al Marketing Personalizado. Este tipo de Marketing busca llegar a sus consumidores o prospectos con información que les sea realmente interesante, que agregue valor mediante los avances tecnológicos que permiten identificar, a través de sus búsquedas, qué cosas le interesan a cada uno. Ya no basta con, por ejemplo, enviar una comunicación dirigida con el nombre y apellido de la persona. Los marketers que cuando hablan de Marketing 3.0 se refieren a personalización, creen que hay que ir más allá.

Definitivamente, comenta Carmen Castellanos, que una nueva tendencia que se une a la serie de conceptos que están surgiendo en el mundo empresarial y que busca resaltar ahora, más que nunca, los valores que cualquier organización debe manejar, practicar y difundir.

En el marketing 3.0, los valores son los que rigen el rumbo y la estrategia de los negocios, y se seguirán a partir de ahora las propuestas que surjan cubran varios aspectos del consumidor, incluyendo sus emociones.

Kotler, como ya es costumbre, abarrotó la sala de conferencias más grande del Centro Banamex. Aprovechó el momento para enlistar algunas de las 25 empresas que en Estados Unidos los clientes echarían de menos si dejaran de existir.

Todas, afirmó Kotler, son empresas ganadoras por ser positivas, pero además rentables.

¿Qué tienen en común? Entre otras cosas:

• Se preocupan no sólo por sus accionistas, sino que están interesados en todo su entorno, es decir, clientes, proveedores y colaboradores.

• Cuentan con una política de puertas abiertas en las que están listos para escuchar propuestas, iniciativas y comentarios de quienes están involucrados.

• Al frente, tienen un director que, además de no tener estratosféricas pagas, están enamorados de su empresa, y por lo tanto sus empleados están enamorados de él.

• Las compensaciones, prestaciones y la capacitación de sus empleados son mayores que las de la competencia.

• Y contratan personas apasionadas con su labor y por lo tanto con sus clientes.

No cabe la meno menor duda opina Kotler, que "hay que estar dispuestos a cambiar", "tu empresa debe tener un sueño", "debe tener la capacidad de ver e identificar qué está sucediendo en la sociedad, pensar cómo estos sucesos le pueden afectar" y finalmente: "crear algo, innovar algo que ayude e impacte positivamente a la sociedad".

Unir a las empresas y clientes permite desarrollar productos acorde a las necesidades de los consumidores.

En definitiva como lo señala cnnexpansion.com, Kotler da a las empresas ciertas recomendaciones para hacer frente a los cambios en sus consumidores y sus mercados.

1. Incluye a tus clientes en el proceso creativo. "Todas las firmas deberían abrise a sus clientes más entusiastas y ver qué ideas pueden aportar. Eso es marketing 3.0″. El experto denomina a este proceso como consumer co-creation. Un ejemplo de ello es Harley Davidson que reúne a sus fans más cercanos con sus ingenieros para desarrollar los nuevos modelos de motocicletas.

2. Apoya a tu comunidad. Las empresas deben mostrar su preocupación por el mundo. "¿Se puede actuar como buen ciudadano y ser redituable?", de acuerdo con Kotler las compañías que se preocupan por su comunidad y país superan a firmas similares que no le dan importancia a estos temas.

3. Plantea varios escenarios para contingencias. "El problema hoy es que las estrategias decaen muy fácil aunque sean buenas (…) Las estrategias se vuelven cada día más obsoletas en este mundo tan cambiante y deben revisarse". Para anticipar los cambios el experto sugiere crear un "sistema anticipado de alarmas" y la planificación de escenarios que preceda a la planeación estratégica y a la planificación táctica a modo de reaccionar de forma rápida y certera durante las contingencias.

4. Conoce a tu competencia. "Cada uno de ustedes en sus compañías debería contratar a alguien que haya trabajado con un competidor grande. Por cierto, terminarán en la Corte a menos que se haga bajo términos legales." Kotler considera que es importante conocer cómo la empresa es percibida por la competencia, ¿cuáles son los puntos débiles y qué es lo que debe impulsar?

5. Crea reglas al momento de consumir tecnología. Es necesario desarrollar "sistemas de recomendación", en lo que se refiere a tecnología, es decir, al momento de adquirir cualquier producto debemos generar ciertas reglas como qué tipo de modelos, precios o características buscamos para hacer menos compleja la elección.

Concretamente, como lo indica buenastareas.com, el marketing 3.0, es aquel que alinea los productos con el alma de la gente, en el que los compradores son capaces de enamorarse de sus marcas y no mirar a ninguna más. El marketing 3.0 trata de construir un lazo de amor entre las marcas y las personas. Es el "futuro."

Por su parte señala revistaneo.blog.terra.com.mx, que se tome en cuenta que el Gurú del marketing Kotler, escribió un libro sobre el tema, con este mismo titulo (Marketing 3.0).

En esencia es la visión del estratega de nuestra época para los mercados más actuales. Los que responden a la demanda y estilos de vida que corresponden a los valores de la "postmodernidad". Una demanda que exige de las firmas y de las marcas un compromiso social para asegurar un mundo mejor y erradicar las calamidades naturales y humanas.

*Anotaciones de cátedra Mercadotecnia, Programa de Postgrado de Gerencia de la calidad y productividad, Aula virtual. Faces, Universidad de Carabobo (2010).


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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viernes, noviembre 18, 2011

El Modelo AQAL de Ken Wilber: Los 4 Cuadrantes del Cambio

El Modelo AQAL de Ken Wilber: Los 4 Cuadrantes del Cambio

Enviado por Manuel Gross el 17/11/2011 a las 11:42
Manuel Gross

 

wilber_model.jpgLos 4 Cuadrantes del Cambio 

Por Liberto Pereda Romera 

Blog del Líder 3.0 

 

Ken Wilber describió en su modelo AQAL ("all quadrants, all levels") la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar a "todos los cuadrantes", "todos los niveles", "todas las líneas", "todos los estados" y "todos los tipos". Aunque parezca obvio, "para estar completo es necesario incluirlo todo".

 

Tell a Friend

 

Sin embargo, en la tradición occidental reciente, y sobre todo en el contexto de la empresa se ha optado por la "estandarización" para buscar la eficiencia. Es éste, el de la eficiencia, un paradigma en el que nos hemos "empeñado" y que, tal vez, es uno de las principales causas de la crisis actual.

 

La vida, mientras tanto, nos sigue recordando que la diversidad y la colaboración son fundamentales para crear y evolucionar. La vida es una gran maestra a la que se mira poco desde las empresas. Creo que deberíamos darle un "poco" de crédito, pues a fin de cuentas "el universo comenzó de nada" y mira donde hemos llegado.

 

Los últimos cien años han sido abundantes en el desarrollo de todo tipo de modelos y teorías sobre management. La descendencia de Taylor ha sido prolífica y en la búsqueda de la eficiencia se ha "inventado" todo y más. Solo hay que mirar el libro "Key Management Models" donde se describen más de 50 de estos modelos. La mayoría de ellos determinados en conseguir mejorar la eficiencia de las organizaciones.

 

Como sea que se ha dado mucho peso a la eficiencia, el enfoque se ha centrado básicamente en lo observable, en lo medible, porque la eficiencia necesita de lo previsible. Con ello ha habido una deriva clara hacia todo lo que forma parte de la dimensión externa del cambio. No ha sido tanto así con lo no observable, y en ese ámbito se encuentra el enfoque más actual. Es la dimensión interna del cambio.

 

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones. En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes -individual/colectivo e interno/externo- que son los contextos en los que se desarrolla el cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión externa como en la interna.

 

Los cuatro cuadrantes del cambio son, como lo presenta Bob Anderson:

 

El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia.

 

El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/ psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por  parte de entrenadores y grandes atletas. Es donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño.

 

Los-4-cuadrantes-del-cambio.jpg

 

El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores -no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

 

El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo.

 

Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas en base a los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son "inconscientes", pero en ellas se apoya la acción.

 

En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o "no se ve" o "no se quiere ver".  Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.

 

"No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon." Albert Einstein

 

14 Noviembre, 2011 

 

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…………………………………………………

 

Fuente: El Blog del Líder 3.0 

Imagen: Wilber's model  


Fuente:

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