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domingo, noviembre 02, 2008

REPORTAJE: EL MUNDO LE ESPERA

REPORTAJE: EL MUNDO LE ESPERA

La refundación del imperio

JUAN JESÚS AZNÁREZ 02/11/2008

 

 


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¿Cómo será el mundo después de George W. Bush? El próximo presidente de Estados Unidos asumirá la titánica tarea de refundar el desfalleciente imperio que su antecesor le deja. Una herencia lastrada por la terrible guerra de Irak, la mayor crisis económica desde 1929 y una inmensa pérdida de credibilidad internacional

Hace poco más de cinco años, cuando los halcones de la Casa Blanca ultimaban la invasión de Irak, Barack Obama participó en un mitin contra la guerra. Sus palabras ante las 2.000 personas reunidas en la Plaza Federal de Chicago fueron proféticas. Tras invocar el alistamiento militar de su abuelo al día siguiente del bombardeo de Pearl Harbor (1941), y el suyo propio si así evitara un atentado como el que demolió las Torres Gemelas de Nueva York, el candidato demócrata denunció ante los concentrados que la intervención norteamericana en Irak era apasionada y apresurada, apegada a la política y no a los principios. Incluso si Estados Unidos tiene éxito, será necesaria una larga ocupación, con un costo y unas consecuencias imprevisibles, dijo entonces. "Sé que una invasión sin motivos claros y sin un amplio apoyo internacional empeorará el conflicto en Oriente Próximo, provocará que el mundo árabe siga sus peores, y no sus mejores, instintos y reforzará la capacidad de Al Qaeda de captar reclutas".

·         Bush o los años del caos

·         En busca desesperada de la seriedad

Barack Obama

Barack Obama

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Nacimiento:

04-08-1961

Lugar:

(Honolulu)

Estados Unidos

Estados Unidos

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Capital:

Washington.

Gobierno:

República Federal.

Población:

303,824,640 (est. 2008)

Obama frente a McCain

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Obama frente a McCain

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"No puedo imaginar lo que tiene que ser llegar de nuevas y tener que lidiar con todo esto", ha comentado Bush McCain pide ahora "escuchar a nuestros aliados". Obama propondrá un nuevo consenso internacional

La gran potencia ha despilfarrado buena parte de su reputación tras meterse sola en varios frentes a la vez

El ganador del próximo martes habrá de cerrar Guantánamo, proscribir la tortura y reconducir las prioridades del país

McCain pide ahora "escuchar a nuestros aliados". Obama propondrá un nuevo consenso internacional

Nadie le hizo caso. Y un año después, el candidato favorito en todas las encuestas, el nuevo presidente de Estados Unidos si aciertan, viajó a Irak acompañado por dos senadores y su asesor en política exterior, Mark Lippert. Se reunió con los mandos de las tropas desplegadas en el país árabe, conversó con los corresponsales atrincherados en la Zona Verde y escuchó las detonaciones de los morteros mientras seguía por satélite el partido de los Redskins, el club de Washington en la liga del fútbol americano. El día anterior, cinco marines murieron en una emboscada, y un general confesó al curioso senador de Illinois que por tres dólares un niño podía colocar una bomba. Durante su posterior reunión con miembros del Gobierno interino iraquí, observó que sonreían mucho, pero los ojos de los políticos a las órdenes de Washington no transmitían emoción alguna. Todo era lúgubre y sombrío. Poco antes de regresar a Estados Unidos, Mark Lippert preguntó a un veterano oficial qué debía hacer Estados Unidos para mejorar la situación en Irak. "Marcharnos", fue la respuesta, según revela el propio Obama en su libro La audacia de la esperanza.

Los marines siguen en Irak y el candidato demócrata desea su pronta salida. Para conseguirlo, deberá ganar las históricas elecciones del próximo martes y levantar la deteriorada imagen de su país en el mundo. Durante los ocho años de administración de George Bush han sucedido muchas cosas, pero pocas buenas. Satélites de Estados Unidos orbitan el planeta, 761 bases del Pentágono en 151 países lo circunvalan, la hamburguesa es imbatible en Papúa Nueva Guinea y nadie puede acercarse al poderío de una economía con trillones suficientes para curar el sida, librar varias guerras a la vez y aterrizar en Marte. Pero el imperio acusa fatiga y descrédito: perdió aliados durante su cruzada contra el terrorismo; gastará 700.000 millones de dólares contra la recesión, igual millonada en la manutención de sus legiones en Irak y Afganistán; y la factura anual de su dependencia energética ronda los 450.000 millones de dólares.

La potencia despilfarró buena parte de su reputación al batirse a solas en varios frentes, porque sola se metió en ellos, y experimenta una cierta sensación de orfandad. Bush inauguró su presidencia con el peor atentado de la historia y la termina con el descalabro económico más grave desde la Gran Depresión de 1929. El ranchero de Tejas se marcha pulverizado por la crisis económica y las ansias de cambio, rechazado por el 73% de sus compatriotas, según la empresa de sondeos Gallup, y sin haber sabido adaptarse a un mundo progresivamente refractario al unilateralismo, globalizado, imposible de entender en blanco y negro. Aunque la fuerza de Estados Unidos sigue siendo descomunal, no puede afrontar en solitario los complejos desafíos del siglo en curso.

"El mundo ha sido diseñado por Estados Unidos desde el final de la II Guerra Mundial, pero entra en un periodo de cambio multipolar", precisa el periodista especializado en relaciones internacionales Fareed Zakaria en su libro The Post American World. El poder de dictar y ser obedecido declinó, y si hubiera que datar el comienzo de la inflexión descendente, el 11 de septiembre del 2001 sería una buena fecha. Cuando el terrorismo acabó con las Torres Gemelas de Nueva York, el arsenal del imperio se puso en marcha con la delicadeza de un elefante en una cacharrería. Al grito de democracia y libertad, pateó puertas e instituciones, ignoró las recomendaciones de la ONU y marchó a la carga arrasando la verdad y las conciencias. Sadam Husein fue ahorcado, y la misión liberadora parecía factible, pero no lo fue.

Una rotación de 895.000 soldados no ha aplastado la insurgencia ni garantizado una normalización improbable a corto plazo. La enmarañada situación geopolítica del país y el sectarismo se mezclan con el desquiciamiento asociado a las decenas de miles de muertos civiles, los 3,5 millones de refugiados o desplazados, y la diáspora de médicos, maestros, abogados y profesionales formados. A partir de Irak y del engaño de las armas de destrucción masiva, todo fueron tropiezos en la guerra global contra el terror: el enfriamiento de relaciones con importantes socios de la Organización del Atlántico Norte (OTAN), el caudal de muertos en la antigua Mesopotamia, la insurgencia talibán desde un Pakistán asilvestrado, las ínfulas nucleares de Irán, las tensiones con Rusia y Siria o la urticaria venezolana.

Las barbaridades cometidas en Guantánamo y Abu Ghraib minaron la autoridad moral de EE UU, y una calamidad sobrevoló el resto: el progresivo aislamiento del césar. "Definitivamente, los americanos no estamos contentos con nuestra mala reputación. Hemos sufrido un enfermizo espasmo de unilateralismo y soberbia. Guantánamo y las alegaciones de torturas tienen parte de la culpa", según Robert Kagan, asesor del partido republicano en política exterior.

El ganador de este martes -Barack Obama o John McCain- afrontará retos enormes en su tortuoso camino hacia la recuperación del crédito: primero deberá cerrar Guantánamo y proscribir la tortura, y después reconducir las alianzas y prioridades de un país sobrado de ideas y de recursos, capaz de integrar en casa culturas y razas diversas, pero acechado por enemigos jurados y un terrorismo escurridizo y potencialmente devastador. Irak, Irán, Afganistán y Pakistán son un quebradero de cabeza, y pueden serlo también Somalia, Sudán, Zimbabue y el Congo. Paralelamente, poderes emergentes, aunque comparativamente pequeños -China o India, entre ellos- le disputan mercados, cancillerías e influencia política. Los imperios nunca afrontan problemas menores.

Un intenso dinamismo mundial aguarda al nuevo inquilino de la Casa Blanca. Aunque Pekín colabora con Washington en la desnuclearización de Corea del Norte, rivaliza en otros ámbitos; Rusia añora pasados esplendores; Bolivia es un polvorín y en Cuba puede haber cambios. Algunas de las transformaciones detonadas por la desordenada irrupción en Irak son peligrosas: los nuevos cismas islamistas nutren la guerra santade Bin Laden, que sueña con megatones y el extermino del infiel, y el sometimiento del oficialismo suní facilitó el despliegue chií por el golfo Pérsico; también se activaron las esperanzas del independentismo kurdo, con millones de nacionalistas en Turquía, Siria, Irán e Irak.

"No puedo imaginar lo que tiene que ser llegar de nuevas y tener que lidiar con todo esto", comentó Bush refiriéndose al legado que deja a su sucesor, según una filtración publicada por The New York Times. McCain, compañero de partido, lo imagina bien porque a la administración saliente "se les fueron las cosas de las manos". La complejidad de la agenda del próximo presidente sólo es comparable a la asumida por el demócrata Franklin Delano Roosevelt (1933-1945) en 1933, con el New Deal (nuevo trato) como eje. Sus primeros cien días se desarrollaron con el país hundido en un abismo económico. Prometió la prosperidad doméstica y la supremacía norteamericana en el mundo, y fue a por ellas. Para lograrla combatió en Europa y Asia contra el fascismo, Hitler y el expansionismo japonés. Más de medio siglo después se le recuerda en la orla de los próceres nacionales.

El maltrecho crédito norteamericano permanece a la espera del desenlace de la disputa electoral entre dos candidatos muy diferentes en su enfoque de la diplomacia: el republicano McCain, de 72 años, miembro de una dinastía militar, a veces paloma y a veces halcón en su larga trayectoria política, sugirió atacar a Corea del Norte incluso con la oposición del Corea del Sur. Recientemente, sin embargo, retomó el valor de la diplomacia y pide "escuchar a nuestros aliados. No podemos hacer todo lo que queramos". El ex piloto de la guerra de Vietnam no aporta grandes novedades en política exterior, si acaso su convocatoria a una Liga de Democracias, casi rivalizando con la ONU, y de improbable aceptación internacional por tanto.

Barack Obama, de 47 años, el carismático senador que encandiló al mundo prometiendo escuchar, convencer y entender la diferencia, representa el cambio. De ser cierto y factible lo prometido, el mundo asistirá al nacimiento de una nueva y esperanzadora manera de hacer política y resolver crisis internacionales. Licenciado en Derecho por Harvard, lamenta los fallos en que frecuentemente ha incurrido la política exterior estadounidense por haberse fundamentado en supuestos erróneos: ha ignorado las aspiraciones legítimas de otros pueblos, minado la credibilidad norteamericana y hecho del mundo un lugar más peligroso. El demócrata ofrece enmendar el rumbo de Bush y su valido Cheney, que resucitaron políticas no vistas desde la guerra fría.

La nueva Administración heredará el 20 de enero de 2009 un ejército con más potencia de fuego que la suma de los ocho siguientes, pero también un país sacudido por fortísimas turbulencias: una crisis financiera susceptible de precipitarle en la recesión con pérdidas de millones de empleos; la necesidad de importar el 60% del crudo que consume; y conflictos de enrevesado formato: difusos y bíblicos en Oriente Próximo, a punto de cocción en países institucionalmente frágiles, y religiosos o étnicos en África, Europa o Asia. Pocas de esas crisis son solucionables a cañonazos. La pasada semana, el parlamento paquistaní alertó sobre la futilidad de los bombardeos norteamericanos en las zonas tribales con refugios talibanes si la diplomacia no cierra filas con el islam moderado en la lucha por pacificar el avispero afgano-paquistaní.

Estados Unidos tiene que recuperar habilidad e influencia si desea volver a ser un líder respetado y un catalizador de valores, según un informe del Instituto de Estudios Diplomáticos de la Universidad Georgetown. Que lo consiga dependerá de tres factores: el impacto de las fuerzas desencadenadas por la globalización sobre la economía y las políticas norteamericanas, la redistribución del poder global entre los nuevos poderes, estatales o no, y los costes ambientales de la prosperidad económica y sus consecuencias en la salud. El segundo factor, según el informe, depende de las lecciones que las élites de EE UU puedan extraer de los complejos conflictos de Irak y Oriente Próximo; y el tercero, de la habilidad de su sistema político para construir un centro de decisión bipartidista, neutralizador de las guerras entre republicanos y demócratas en las tomas de decisión en política exterior.

El replanteamiento es imprescindible porque las mutaciones internacionales son profundas. La capacidad de Estados Unidos para influir en las decisiones de Rusia, China, India, Japón, Corea del Sur o Turquía ha disminuido porque las naciones buscan su propio rumbo, según el grupo que redactó el informe, compuesto por académicos y políticos. "La política exterior norteamericana será progresivamente difícil en una era en la que los poderes principales (Europa entre ellos) están con nosotros en algunos asuntos y contra nosotros en otros". Contra Washington están los gobiernos y sociedades convencidas de que la subordinación de la fuerza política a la militar en la lucha contra el terrorismo, en lugar de debilitarlo, lo expandió a través de inquinas y grupos relativamente pequeños y de funcionamiento autónomo. "El mundo contemporáneo es más complejo que el de la Guerra Fría", afirma el informe de la Georgetown.

Para administrarlo con equidad, el ex canciller nicaragüense Miguel D'Escoto, presidente de la Asamblea General de la ONU, invoca al diálogo y la moral, aunque no cree que la nueva Administración estadounidense vaya a aplicarlas. "El hombre es un animal de costumbres y cuando se ha acostumbrado a la mentalidad de dueño (EE UU) es muy difícil hacerlo cambiar, pero tiene que cambiar. El mundo no aguanta más ese comportamiento", dice en su despacho de Nueva York. La crisis no es tanto económica o política como ética, según D'Escoto. "Y aquí si hablas de justicia social y de normas ético-morales en el comercio mundial, la respuesta tradicional es 'business esbusiness', o sea, el lucro, sin normas morales".

Pero al igual que la salvación de los negocios aconsejó a Bush aceptar, a regañadientes, la convocatoria de una conferencia mundial sobre la regulación de los sistemas financieros globales, el próximo día 15 en Washington, algunos analistas proponen otra conferencia sobre la nueva orientación del liderazgo norteamericano para la solución de conflictos internacionales. "¿Qué le aconsejaría al próximo presidente de Estados Unidos?", preguntaron a Zbigniew Brzezinski (1928), ex asesor de Seguridad Nacional con Jimmy Carter (presidente de 1977 a1981) y analista del Centro de Estudios Estratégicos Internacionales. "Yo le diría que acometa la crisis de credibilidad que observamos en el mundo sobre nuestro liderazgo. Debe consultar a los aliados, no actuar unilateralmente". El mundo necesita de unos Estados Unidos en forma porque los fracasos de la locomotora mundial benefician a pocos. Dos ejemplos: el fiasco iraquí complicó las relaciones de EE UU con los vecinos del país ocupado, Turquía entre ellos; y las hipotecas basura de Wall Street desangraron los mercados globales. Si la Bolsa de Nueva York acumuló pérdidas del 25% en tres meses, en la alemana alcanzaron el 28%, en la china el 30%, en la japonesa el 37%, en la brasileña el 41%, y en la rusa el 61%.

Barack Obama propondrá un nuevo consenso internacional contra las redes terroristas, apoyadas a veces por Estados cómplices, y previsiblemente conversaciones directas entre Washington y sus enemigos. Pero nadie debe esperar bajo su eventual mandato movimientos radicales o una renuncia de EE UU al empleo de su arsenal en solitario.

La guerra preventiva de Bush careció de una estrategia que el mundo pudiera entender, y recordó los errores de Vietnam, según Obama. Nació sin la legitimidad requerida por la empresa y perdió adeptos incluso entre los gobiernos que aportaron tropas, que no pudieron sostener ante sus sociedades una campaña de objetivos poco claros y empapada en sangre y destrucción. Como ocurrió en el caso de España, que retiró a sus tropas. "La Casa Blanca se sintió engañada cuando Bono (José Bono, ex ministro de Defensa) prometió que todo se haría coordinadamente, y también le pareció intolerable que el presidente español (Rodríguez Zapatero) pidiera a los otros países de la coalición que la abandonaran. Eso no gustó ni a los demócratas", según recuerda un observador europeo.

Barack Obama propugna coaliciones como la promovida por George H. W. Bush en 1991 para expulsar a Irak de Kuwait. La argamasa de aquella fue el mantenimiento del orden mundial, mientras que la espoleta de la forzada en la reciente invasión de Irak fue la seguridad nacional, el temor a nuevos ataques terroristas. El candidato demócrata es un rupturista made in USA, nada aventurero en sus propuestas: aboga por la progresiva retirada de las tropas de combate de Irak, dejando un gobierno amigo, o al menos no enemigo, y batallones de seguridad y adiestramiento. "¿Estamos decididos a usar la fuerza siempre que un régimen despótico aterrorice a su pueblo? Y si es así, ¿cuánto tiempo nos quedamos allí para que la democracia eche raíces?", se pregunta.

Poco amigo de soluciones militares, se pronunció contra las armas nucleares y a favor de un mano a mano con Hugo Chávez, Kim Jong Il o Mahmoud Ahmadineyad sobre distensión y reactores nucleares, o sobre el enriquecimiento de uranio de Teherán y su apoyo a Hamás y Hezbolá. Nicholas Burns, subsecretario de Estado para asuntos extranjeros hasta su jubilación en abril, compara en Newsweek las diferencias de este nuevo método con las directrices aplicadas hasta ahora. "Nunca me permitieron entrevistarme con un iraní", explica en referencia a sus tres años de destino diplomático en Irán bajo Bush.

El poder de la negociación seduce a Obama, un hombre dispuesto a discutir a fondo y replantear viejos conflictos, entre ellos el que enfrenta a Israel y a la Autoridad Palestina, cuya negociación contaría presumiblemente con el acompañamiento diplomático de EE UU, Líbano, Siria y Arabia Saudí. El perfil de Obama, un ingenuo y peligroso soñador, según sus críticos, cumplió con las expectativas de quienes pedían un mea culpa del imperio. Lo emitió al denunciar la tendencia de Estados Unidos a ver los conflictos y a las naciones bajo el prisma de la guerra fría, tolerar o apoyar a tiranías amigas, y fomentar la corrupción y la degradación medioambiental cuando sirvieron a los intereses nacionales. Los promotores de este comportamiento tenían la convicción, según Obama, de que "los Big Macs e Internet supondrían el fin de los conflictos históricos".

El pensamiento del contendiente demócrata sintoniza con el análisis de Joseph S. Nye, profesor en Harvard, para quien la estrategia del próximo presidente debe combinar la fuerza militar con el poder de captación de la política, de la ayuda social, los intercambios de programas o los contactos entre militares. "En la lucha contra el terrorismo debemos usar la fuerza contra su núcleo, pero nunca podremos ganar si no conquistamos el corazón y la mente de los moderados", señala Nye. Por ejemplo, la coerción en Abu Ghraib abarrotó los banderines de enganche de Al Qaeda.

Desde el trauma del 11-S, Estados Unidos "ha sido exportador de miedo y rabia más que promotor de nuestros tradicionales valores de esperanza y optimismo. Guantánamo es un icono más poderoso que la Estatua de la Libertad", subraya el profesor. Obama acude al rescate del simbolismo de la escultura regalada por Francia en el año 1886, abrazando el multilateralismo como receta para la solución de las crisis y el rediseño de las instituciones internacionales. Lo hará, según propia confesión, para garantizar el liderazgo de su país y reforzar la legalidad internacional. Una de sus reflexiones resume las intenciones del hombre aparentemente destinado a hacer historia: "No podemos imponer la democracia a punta de pistola".

 


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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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FRANQUICIAS : Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso

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José Enebral
Nanfor Ibérica
Director de Marketing e Innovación

 

Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso

La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo —quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management— en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.

Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.

Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.

He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ―quizá una especie de oficioso establishment nacional del management― vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos "con las metas individuales y colectivas compartidas", lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso "con la empresa" y aun "con el jefe".

Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:

• El espíritu de comunidad. 
• La responsabilidad.
• La proactividad.
 
• El afán de superación.

El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.

Una revisión del compromiso

Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: "Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados". Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.

No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.

Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.

Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.

Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:

1. "Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo". 
2. "Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
 
3. "Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
 
4. "Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
 
5. "Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.

De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ―niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados―, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.

Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.

Más sobre el compromiso

Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras —el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más—, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.

Al consultar "La práctica de la inteligencia emocional", de Daniel Goleman, leemos: "La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...". Y también: "Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario". Y todavía más: "Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso".

Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).

Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la "visión compartida" (shared vision) —una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge— no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.

Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente "cumplir" con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de "cumplir", contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.

Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el "nosotros" y el "ellos", por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.

Nuestra voluntad

A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo". De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?

Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.

Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: "llena" nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.

Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y "metas", y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.

A qué nos comprometemos

Déjenme recordar —enseguida verán por qué— declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio —decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía— que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".

Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".

Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.

Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).

Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).

Compartimos —hemos dicho— las metas "profesionales" de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a —y no aleja de— la denominada "visión". De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).

Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien —es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos—, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.

La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso —o su ausencia— en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.

Materialización del compromiso

Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:

• Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas. 
• Asegurar su contribución a resultados colectivos.
 
• Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
 
• Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
 
• Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
 
• Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
 
• Subordinar intereses propios a los colectivos.
 
• Cultivar los valores corporativos.
 
• Colaborar con los demás.
 
• Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
 
• Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
 
• Ser leales, íntegros y coherentes.
 
• Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
 
• Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
 
• Perseverar ante las dificultades.
 
• Superarnos a nosotros mismos cada día.
 
• Perseguir la mejora continua y la innovación.
 
• Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
 
• Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
 
• Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.

El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.

Pérdida del compromiso

Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.

Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:

• La corrupción de los ejecutivos. 
• La desviación de las metas originales.
• La pérdida de vigencia de las mismas.
 
• La falta de transparencia de la organización.
 
• El fracaso en los resultados.
 
• El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
 
• El desacuerdo con las tácticas o los métodos.

Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.

Claro —no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes—, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: "un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores"; "un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos", "un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa —como lo haría un gestor—, sino motivado por el valor real de la acción", "liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo"…

Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.

Reflexión final

Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...

Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, "la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia". A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien "la obediencia debida" socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.

Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.

Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.

 

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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