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lunes, julio 19, 2010

The tipping point o La clave del éxito de las ideas

Enviado por Manuel Gross el 19/07/2010 a las 2:32

Por Francisco Alcaide Hernández

Hace varios posts hablamos del libro Outliers (Fueras de serie) de Malcolm Gladwell. Allí comentábamos otros dos libros interesantes; uno era The tipping point (La clave del éxito) y el otro era Blink (Inteligencia Intuitiva). Hoy hablaré del primero de ellos que lo leí hace algunos meses y todavía no he dado cuenta.

The tipping point, traducido es, el punto clave, un punto a partir del cual algo se propaga de manera totalmente inesperada. Este libro se centra en aquellas epidemias (productos, servicios, vídeo viral o crímenes) que se han extendido de forma espectacular. Dice Gladwell: "Las ideas, los productos, los mensajes y las conductas se extienden entre nosotros igual que los virus". Y para ello, al estilo americano, todas sus afirmaciones se apoyan en estudios e investigaciones empíricas.

¿Y de qué dependen las epidemias?

Gladwell apunta 3 factores:

1. La ley de los especiales (Personas):

Dicho de otra manera, lo que él llama: conectores, mavens o vendedores. Los primeros (conectores) son especialistas en gente que se distinguen no sólo por la "cantidad" de personas que conocen sino por la "calidad" de las mismas.

El segundo grupo (mavens) son especialistas en información (saben más porque leen y curiosean más), conocen todos los detalles de ciertos productos, servicios y precios, y les gusta contarlo a los demás, que les pregunten y ofrecer su ayuda.

Los terceros (vendedores) son persuasores, son especialistas en seducción: "En toda epidemia social, los mavens vienen a ser los bancos de datos, los que facilitan información. Los conectores son el pegamento social, los que extienden la noticia. Y los vendedores son los que persuaden".

Todos sabemos que en la mayor parte de los ámbitos de la vida se cumple la regla del 80/20, es decir, el 20% de los vendedores generan el 80% de las ventas; el 20% de los empleados realizan el 80% del trabajo; el 20% de los motoristas generan el 80% de los accidentes; o el 20% de los criminales cometen el 80% de los delitos. De alguna forma se podría decir lo que afirma el dicho: "Más caga un buey que cien golondrinas".

Por tanto, no se trata de seducir por tu cuenta a todo el mundo sino de seducir a quien hay que seducir porque ellos te harán el resto del trabajo. Fíjate en twitter, a lo mejor tu tweet lo ven cientos de personas pero no generas visitas a tu blog y cuando una persona high influential hace un retweet aumentas el tráfico considerablemente.

Mucho más importante que lo que se ofrece es quien lo transmite. Dice Gladwell: "El asunto del boca a boca sigue siendo un misterio. La transmisión de mensajes de todo tipo entre las personas es algo constante y diario, pero sólo en ciertos casos dicho intercambio se convierte en una epidemia que se extiende boca a boca.

En mi barrio hay un pequeño restaurante que me encanta, y llevo meses hablando de él a todos mis amigos. Sin embargo, sigue medio vacío. Se ve que mi respaldo por sí solo no basta para dar comienzo a una epidemia. Hay restaurantes que, en mi opinión, no son mejores que éste, pero un par de semanas después de su inauguración están a tope".

2. El factor gancho (Mensaje):

Muchas veces la línea que separa algo de que sea una epidemia o no es muy fina. Es cuestión de detalles y a en ocasiones muy sutiles, prácticamente inapreciables. Esto es lo que ocurrió con el programa Sesamo Street (Barrio Sésamo) o Blue´s Clues (Las pistas de Blue): "En toda epidemia, el mensajero es muy importante, pues son los que dan la voz. Pero también cuenta cómo es el mensaje en sí.

La cualidad concreta de todo mensaje que pretenda tener éxito es, precisamente, que tenga gancho. Hay que preguntarse si el mensaje (o comida, o película o producto) resulta memorable, y si lo es tanto como para provocar un cambio de conducta o incitar a la acción (...). Sin embargo, si se observa con detenimiento una idea o un mensaje epidémico, la mitad de las veces los elementos que hacen de gancho resultan ser detalles que parecen nimios".

Gladwell explica: "Todos queremos pensar que, para causar impacto en los demás, la clave consiste en la calidad de las ideas que usemos. [Sin embargo, en la mayoría de los casos de éxito] nadie modificó sustancialmente el contenido de las ideas existentes. Por el contrario, llegaron al punto clave con pequeños retoques del mismo mensaje (...).

Existe una forma muy simple de presentar el mensaje de modo que, en las circunstancias adecuadas, resulta irresistible. Lo único que hay que hacer es dar con ella" (véase el pulpo Paul durante el Mundial, algo tan nimio la que ha originado).

3. El poder del contexto (Entorno):

Es el factor más interesante de analizar. Es lo que se conoce como "teoría del poder del contexto". Por ejemplo, en un experimento se les dijo a unas personas que miraran la actuación de unos jugadores de baloncesto, de calidad y talento similares. El primer grupo de jugadores estaba tirando a encestar en un gimnasio con buena iluminación y el segundo en uno de baja iluminación. Los del gimnasio con buena iluminación fueron considerados superiores.

Recomiendo leer esta parte del libro, la más interesante, para ver cómo disminuyeron de forma acelerada el número de crímenes en Nueva York gracias simplemente a la limpieza en el metro de los graffitti, basada en la "teoría de las ventanas rotas", según la cual el desorden genera conductas antisociales: "Si se rompe una ventana y se deja sin arreglar, la gente que pase por delante deducirá que a nadie le importa y nadie se ocupará de arreglarla. Al poco tiempo aparecerán más ventanas con cristales rotos, y pronto el edificio afectado dará cierta sensación de anarquía a toda la calle, se transmitirá la idea de que todo vale".

Según los autores de esta teoría, los criminólogos Wilson y Kelling, "en la ciudades hay problemas relativamente menos graves como los grafitis, el desorden público y la mendicidad agresiva, que equivalen a esos cristales rotos, es decir, que son invitaciones a cometer crímenes más graves". Es una teoría del crimen elaborada en términos de epidemia. Implica que la criminalidad es un hecho contagioso, como puede ser una moda, cuya propagación a toda comunidad puede empezar por una simple ventana rota.

No obstante, no se logra llegar al punto clave, en esta epidemia, gracias a una persona. Más bien el causante es algo físico, como un grafiti: "El impulso que conduce a que la gente participe en determinada conducta no proviene de un tipo especial de persona, sino de una característica del entorno".

No cuento más, un libro muy recomendable que hay que tener en cuenta, porque no basta tener un buen producto o servicio sino que hay que conseguir que cale en el público. Muchas buenas ideas mueren porque no se venden bien, porque no llegan al público. Una pena.

* Aprovecho para recordar la oferta de libros de fútbol de LID Editorial para celebrar la victoria de la Roja: Capitanes, de Luis Villarejo; Un equipo campeón, de J. Antonio Menor; y Fútbol: Fenómeno de Fenómenos, de un servidor. Oferta en el siguiente web-link.

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Publicado por FAH en 18:40
jueves 15 de julio de 2010

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Fuente: Francisco Alcaide
Imagen: Social media network

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FUENTE:
Saludos,

RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIENTO DE ONU
Celular: 93934521
WWW.CONSULTAJURIDICA.BLOGSPOT.COM
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Las 12 reglas del 'Managing by walking around' de Tom Peters

Enviado por Manuel Gross el 19/07/2010 a las 13:16

¿Qué es el Managing by walking around (MBWA)?

Por Felipe Martinez

He de admitir que tardé en descubrir que había algo llamado "Managing by walking around".

Sin embargo, sin saber aún que a alguien se le había ocurrido escribir un libro en el que más o menos se establecían las bases de este concepto, muchas de estas las llevaba aplicando desde siempre lo que, todo sea dicho, eso tampoco tiene especial mérito pues simplemente, cómo no podría ser de otra manera, la influencia de las personas de las que he aprendido y sigo aprendiendo tiene que notarse. Está claro que un hotel no puede dirigirse encerrado en un despacho. Nosotros formalmente a esto le llamamos "dirigir desde las áreas" pero cómo realmente nos gusta referirnos a esto es cómo "patearse el hotel".

En algún artículo anterior comentaba el consejo que me dio el primer director que tuve. Su "Felipe, por si te da por dedicarte a esto del Turismo, empieza desde abajo y así entenderás a la gente" me ha acompañado toda mi vida. Desconozco como serán las cosas en otro tipo de industria, sea o no de servicio y aunque con matices, se acople o no mi manera de ver y de hacer las cosas al MBWA, sin duda un hotel no puede llevarse desde un despacho, encerrado entre cuatro paredes. Mucho menos sin estar en permanente contacto con tus huéspedes y con tu "tropa".

Pero hagamos un poco de historia, repasemos los conceptos en los que se basa el MBWA y cómo son o no, desde mi punto de vista, aplicables a un hotel.

Tom Peters, uno de los más conocidos y mejor pagados gurús del "management", saltó a la fama en 1982 gracias a su bestseller "En busca de la excelencia". Con esta obra proporcionó muchas y valiosas lecciones de las mejores compañías de Estados Unidos.

En este su primer libro, Peters nos introducía al concepto de MBWA (Management By Walking Around). Resumiéndolo podríamos decir que el directivo invierte una cantidad significativa de su tiempo haciendo visitas informales por las áreas y escuchando a sus empleados y, en el caso particular de un hotel, a sus huéspedes. El objetivo es recoger la información de primera mano, escuchar quejas y sugerencias y estar al tanto del pulso de la empresa.

Después de una breve descripción de esta poderosa estrategia, Tom Peters compartía un buen número de ejemplos de empresas tan importantes como Hewlett-Packard, General Electric, Pepsi, 3M, Disney o Wal-Mart. Este sistema obviamente funcionó bien para esas y otras empresas en su día. Sin embargo ¿Está vigente este sistema hoy en día todavía? Tom Peters cree que sí.

Y también lo cree un buen número de líderes y compañías que continúan con la búsqueda de la excelencia en el mercado competitivo de hoy en día. MBWA no significa que olvidemos nuestras responsabilidades mientras damos una vuelta por ahí. Incluso un recorrido por nuestra empresa puede hacer más daño que bien si no se hace correctamente.

Las doce reglas del MBWA

1. Debe hacerse para todo el mundo

El auténtico poder de este estilo de dirección está en el tiempo que compartimos con los que ocupan los niveles más bajos de nuestra área de responsabilidad. Podríamos limitarnos a estar en contacto sólo con los que nos reportan directamente, con quienes tiene un contacto más directo con nosotros pero perderíamos la percepción de lo que realmente pasa en nuestra empresa, en nuestro hotel.

Es mucho más efectivo interactuar con todas aquellas personas que nos reportan directamente y con todos los que son importantes para la organización. Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado.

2. Debe hacerse tan a menudo como sea posible

MBWA manda mensajes positivos a nuestros empleados. Les demuestra nuestro interés por ellos y por su trabajo y, además, demuestra que no nos consideramos "demasiado buenos" o "superiores" para pasar tiempo con ellos. Nos permite conocer, de primera mano, que está pasando en nuestra sección, en nuestro departamento, en nuestro hotel.

Pero además, y en el caso particular de un hotel, también le demuestra a nuestros huéspedes, que nos preocupamos por su opinión, por asegurarnos de que todos en nuestro equipo están enfocados en proporcionar el mejor nivel de servicio y de calidad. Cuantas veces no me habrá preguntado si nunca duermo, cuando descanso, que como lo hago para llevar tantas cosas a la vez…Aquí podría decirse aquello de que "cada maestro tiene su librillo".

3. "Hazlo tú mismo"

MBWA es más apreciado cuando visitamos a nuestros empleados solos, sin acompañantes. Se consigue crear un ambiente y un diálogo más honesto y demostramos nuestro compromiso personal con este estilo de dirección.

4. No hay que saltarse a nuestros supervisores, jefes de departamento, etc., subordinados

Algunos empleados pueden querer tomar ventaja de nuestro estilo de dirección y aprovecharán nuestra cercanía para quejarse o hablar mal de su supervisor ó de su jefe de departamento. En este caso lo correcto es aconsejarles que traten el tema con ellos directamente en primer lugar. Si hay motivos para cuestionarse la actitud de ese supervisor o ese jefe de departamento, no debe dársele a entender al empleado pero habrá que dale seguimiento, en privado, con ese supervisor o ese jefe departamento.

En muchas ocasiones un Director de Hotel debe actuar como un juez, impartiendo justicia. Tan malo es permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad como el que se la quitemos frente a su personal.

5. Cuanto más preguntemos, mejor

MBWA es una gran oportunidad para observar cuando nuestro personal interactúa con nuestros clientes. Vale la pena preguntarle a nuestro personal sobre las tareas en las que están trabajando, los proyectos en los que ellos y su departamento estén involucrados, sus preocupaciones, sus sugerencias, etc. Evidentemente hay que demostrar interés.

Hay que estar preparado para recibir contestaciones y opiniones con las que no estaremos de acuerdo pero si no estamos dispuestos a ello, no vale la pena preguntar. El objetivo debe ser que el personal sepa que puede decirnos lo que consideran deben decirnos y no sólo lo que crean que deben decirnos.

MBWA funciona mucho mejor cuando realmente estamos interesados en nuestros empleados y en su trabajo y cuando ellos perciben que les escuchamos. A veces requiere darle cierto seguimiento ya que, por ejemplo, en ocasiones no nos será posible darles una contestación al momento pero es conveniente que, cuando tengamos la respuesta, no dejemos transcurrir mucho tiempo antes de hacérsela saber.

6. Observar y escuchar

Debemos escuchar lo que dicen nuestros empleados y el tono que utilizan. Tanto cuando hablen con nosotros o cómo cuando lo hagan entre ellos o con los clientes. Aprenderemos mucho sobre que los motiva y sus niveles de satisfacción.

Pero, además, exactamente lo mismo es aplicable con nuestros clientes y no sólo dando vueltas por el hotel sino interactuando en las redes sociales.

7. Compartamos nuestros proyectos con nuestro personal

MBWA es una buena oportunidad para que cuando tiremos del carro en una nueva dirección, nuestros empleados nos sigan sin tropiezos. Debemos hacerles participes de cuál es la visión de la empresa para el futuro, y de cómo sus departamentos o secciones serán parte de dicho futuro. Es muy importante que sepan cuáles son las metas y objetivos en las que queremos que nos ayuden a conseguir juntos como equipo. Preguntémosles por su opinión y permitamos una discusión abierta.

8. Pongámonos en su piel

Ya sea frente a un ordenador, contestando al teléfono, haciendo una entrada o montando una mesa puede ayudarnos a conocer mejor sus retos, sus problemas. Vale la pena pensar en de que manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de primera línea y entender con que tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral.

9. Ser portador de buenas noticias

Esto permite aumentar la confianza de nuestros empleados. Demasiado a menudo las únicas noticias que reciben de la empresa son malas. Podemos neutralizar el pesimismo con nuestro optimismo, pero siendo siempre honestos y, en consecuencia, creíbles.

10. Hay que divertirse

Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad.

11. Descubramos a nuestros empleados cuando hagan algo bien

Busquemos de preferencia cosas bien hechas en lugar de errores. Cuando encontremos una, aplaudámosla. Felicitemos a alguien cuando haga algo bien hecho teniendo siempre cuidado de no colocarlo en una situación embarazosa frente a sus compañeros y, por supuesto, no dejando de lado o sin mencionar a otros que igualmente merezcan nuestro reconocimiento.

Es muy conveniente premiar las contribuciones valiosas de nuestros empleados de alguna manera. Por ejemplo aquellas que ayuden a reducir costes, tiempo, etc., deberían tener algún tipo de reconocimiento. Aunque lo políticamente correcto establece que este reconocimiento no necesita ser en metálico sino que puede ser un certificado, nada de malo hay en que sean ambas cosas.

12. No critiquemos

Cuando observemos un trabajo mal hecho, no critiquemos al empleado. Corrijamos en el lugar lo que necesite ser corregido pero esperemos a hablar con su supervisor o con su jefe de departamento para que se tomen acciones correctivas.

Finalmente es posible que los conceptos de "MBWA" y "patearse el hotel" no sean exactamente lo mismo. Seguramente no bastará con esas 12 reglas aunque supongan un buen punto de partida o una buena referencia. Baste un ejemplo. Cuantos directivos, en sus recorridos por el hotel, miran pero no ven ni el detalle ni lo obvio, pueden pasar frente a una lámpara rota pero no la ven.

Creo que, al final, no quedará más remedio que explicar más detenidamente que entiendo yo por "patearse el hotel". Suena bien para una próxima entrega ¿verdad? En fin, espero que encontréis este tema interesante. Cualquier sugerencia será más que bienvenida.

Publicado por Felipe Martinez el 16 Julio, 2010 – 6:253

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Fuente: Hostelmedia
Imagen: MBWA

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FUENTE: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/889617/Las-12-reglas-del-Managing-by-walking-around-de-Tom-Peters.html#content-top
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Déficit de talento golpea a todos los sectores, pero en especial a la minería y la energía

Déficit de talento golpea a todos los sectores, pero en especial a la minería y la energía

Los ingenieros se hacen pocos en Chile, pero también faltan geólogos, especialistas en medioambiente, expertos en control de gestión y técnicos en salud. Se añade que, además, hay un déficit de personal que maneje las llamadas habilidades blandas.

19/07/10

(La Tercera) Hace tres años, el presidente de la Asociación de Exportadores, Ronald Bown, hizo un llamado público a permitir la contratación de mano de obra peruana en faenas agrícolas y su convocatoria generó cierta polémica. Sin embargo, la falta de personal en muchos tipos de labores en Chile, desde las básicas hasta las complejas, es un hecho que a diario se sufre en múltiples actividades.

Derechamente, se habla de escasez de talento.
"Hay un déficit en posiciones críticas en todas las industrias y geografías, sin excepción", dice Marcial Rapela, partner de la consultora Bain & Co. En el caso de Chile, expertos en reclutamiento y capital humano advierten que, a nivel general, faltan profesionales de alta calificación y que, en forma puntual, se observa una aguda falta de ingenieros y, más todavía, de geólogos.

En la minería, la situación se ve agravada por la competencia de otros países de la región, en particular de Perú, de donde proviene una fuerte demanda de los ya escasos ingenieros y técnicos chilenos.

El fuerte crecimiento del sector energético ha provocado que esta industria también esté siendo afectada por el mencionado déficit. "Hay que buscar profesionales afuera. Los conglomerados reclutan a su propia gente, no porque no confíen en la capacidad chilena, sino porque no hay personal disponible", cuenta Pía Ramírez, directora de People&Change de KPMG.

Los grandes proyectos asociados a la minería y la energía igualmente dispararon la demanda de especialistas en temas medioambientales, quienes se vuelven cada día más relevantes por la legislación y la demanda social, señala el gerente general de DBM Chile, Andrés Freudenberg. También faltan expertos en control de gestión (que conozcan herramientas avanzadas como la metodología Six Sigma) y entre las tecnologías de la información escasean los entendidos en temas como la implementación del sistema SAP.

Y en el sector salud, no hay personal de apoyo. "Hablamos de niveles más técnicos, enfermeras, paramédicos, entre otros", agrega Freudenberg.

Escasez de habilidades blandas

Pero una cosa es el déficit de profesionales, técnicos y mano de obra calificada, y otra es el limitado manejo de aquellas destrezas asociadas al liderazgo y la gestión, talento que también escasea. Se trata de habilidades blandas que -afirma Pía Ramírez- "hacen la diferencia entre una persona capacitada para encabezar un equipo, o bien un proyecto grande con mucho presupuesto y personal a su cargo".

Las organizaciones requieren profesionales más flexibles, adaptables a los cambios del entorno y capaces de manejarse a sí mismos y a quienes están bajo su mando. "En este ámbito se ve mucha escasez, debido a la formación de las universidades e institutos (muy marcada por lo técnico) y por el nivel de evolución de la economía y las empresas en Chile", explica Andrés Freudenberg.

La suma de uno y otro déficit implica que aumente el valor de mercado asociado a los profesionales más talentosos. Las empresas deben hacer un esfuerzo importante para atraerlos y también por retenerlos. Según Freudenberg, muchas compañías fallan al pensar que la gente sólo busca una recompensa monetaria, a pesar de que múltiples estudios han demostrado que es sólo una variable, y a veces no la más relevante.

Fuente / La Tercera

FUENTE:
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