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miércoles, junio 22, 2011

Gary Hamel, experto en estrategia

Gary Hamel, experto en estrategia

"Hay que dar rienda suelta a la pasión por trabajar"

Expansión.com. Montse Mateos y Ángela Méndez

Experimentar, investigar y explorar son las propuestas de Gary Hamel para dar con la fórmula mágica de la innovación, la única manera de ser competitivos.

Se habla de Gary Hamel como del experto en gestión empresarial más reconocido de la actualidad, un gurú de la estrategia. Considerado como uno de los pensadores más influyentes del siglo XX, este norteamericano es contundente en cada una de sus respuestas, en las que da las pautas para gestionar personas y convertir a las organizaciones en empresas eficientes. En su opinión, la esencia reside en crear un sistema que fomente la innovación y la creatividad permitiendo que las personas expertas en cada tema sean las que tomen las decisiones. "Todas las personas pueden innovar, es una cuestión de conectar con el resto. La innovación es un proceso social".

Para Hamel, uno de los mayores problemas actuales de las empresas es que se fomenta el trabajo mecánico: "Parece que los profesionales se dejan la imaginación en casa y trabajan como autómatas. Si se quiere innovar hay que crear un clima que lo favorezca y que lo permita, en el que la gente emprendedora dé rienda suelta a su pasión en el trabajo, tanto por las cosas que está haciendo como por las que se le puede ocurrir hacer".

Su mensaje sigue explicando que la innovación no es algo que se pueda gestionar de una forma tradicional, siguiendo los procesos y las reglas ya establecidas. "La Revolución Industrial es uno de los mejores ejemplos. Los trabajadores asumieron su libertad para experimentar, para romper moldes. La innovación es algo que se puede modelar y estimular, pero al mismo tiempo no la puedes controlar".

Por tanto, Hamel considera que otro de los grandes frenos son los propios sistemas de gestión y los procesos internos de las compañías. "Son demasiado cerrados y no dejan paso a la imaginación. Las firmas deberían replantearse estos aspectos y reinventarse a todos los niveles y a diario", comenta. Sin embargo, reconoce que "el mundo de los negocios es tan competitivo que la velocidad es clave para permanecer en él. Pero esa falta de tiempo se paga, porque no investigar, explorar y experimentar las nuevas ideas trunca muchos proyectos. Pero, por desgracia, todavía hay muchos líderes que no entienden que la innovación es la única forma de actuar para seguir siendo competitivos".

Para promover organizaciones innovadoras el líder es la pieza clave: "Los jefes deben asumir que son los instrumentos que generan la aparición de nuevas ideas y los encargados de transmitir los valores y la misión de la organización. Tienen que entender que son los responsables directos de crear un entorno favorable para la innovación, de crear un ambiente en el que no importan, ni se penalizan los errores o las ideas equivocadas".

El gurú estadounidense explica que se tiende a pensar que las nuevas ideas surgen en las altas esferas, que formaban parte de su trabajo. "Sin embargo, éstas pueden partir de cualquier empleado. Es una labor corporativa y la misión de los jefes es apoyarlas y desarrollarlas en todos los niveles y departamentos. Deben que ser conscientes del potencial que tienen en sus manos".

Para Hamel la voz de estos profesionales anónimos también tiene que escucharse en la toma de decisiones: "Es clave contar con el mayor número posible de opiniones que cuestionen, aclaren y aporten su visión sobre el asunto a tratar. Esta es la riqueza que reúne una compañía, es la diversidad intelectual, sin la cual una organización puede incluso morir".


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Rodrigo González Fernández
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COACHING Vender con un sistema

Vender con un sistema

La mayor parte de los pequeños empresarios encuentran que vender no es algo que se les dé particularmente bien. De hecho, muchos me cuentan que lo pasan realmente mal. En realidad, no "saben" vender y lo único que suelen hacer, cuando finalmente se deciden y superan sus barreras personales, es salir a conocer gente e intentar convencerles de lo bueno que es su producto o servicio.

Y, siendo realmente sincero, la mayor parte de los comerciales "profesionales" que conozco (aunque les costaría admitirlo) tampoco siguen un sistema concreto. Más bien tienden a focalizarse en el conocimiento de su producto – igual que los pequeños empresarios "no vendedores", sólo que quizá personalmente les cueste menos verse en situaciones interpersonales. Se "limitan" a unas ciertas habilidades, sazonadas con un buen conocimiento del producto.

Hemos de deshacernos de la idea de que vender es dar palmadas en la espalda (o el equivalente de ser unos parlanchines que hablan y hablan hasta convencer), ni tampoco (y aquí cae muchísima gente) pensar que se trata de tener mucho conocimiento del producto.

Pero vender no es nada de esto. Por supuesto, si te resulta relativamente cómodo estar con gente será mejor que si eres una ermitaña; si conoces el producto que vendes, es mejor que si lo ignoras todo sobre él. Vender, podríamos decir, es una actividad en la que ayudas a tu cliente a identificar cuál es la necesidad que realmente tiene – lo más normal es que no lo tenga demasiado claro – y veáis entre ambos cómo puedes tú resolverla. Y para eso has de crear el entorno y la confianza en la que podáis tener la conversación adecuada. Y para hacer esto, tienes que saber qué estás haciendo en cada momento y cuál es el siguiente paso.

Vender es una actividad que se puede aprender independientemente de lo que estés vendiendo.

Por supuesto, a unos nos resulta más fácil y a otros menos, pero todos podemos mejorar. Y como casi todo en la vida, para mejorar hemos de aprender y luego ponerlo en práctica de manera continuada y "deliberada": de igual manera que un músico "estudia" horas y horas su instrumento haciendo escalas, arpegios, acordes, o un jugador de ajedrez estudia aperturas, juego rápido, etc. Vender es algo que se aprende y se mejora.

Después de trabajar con diferentes clientes en el sistema de ventas, creo que sería muy útil empezar un curso de ventas fuera de la relación de desarrollo y optimización de la empresa que seguimos habitualmente. Y esto es lo que propongo hacer a partir de septiembre.

Un problema que a menudo observo en los cursos de ventas, a mi modo de ver, es que a menudo ofrecen una serie de técnicas o una colección de "trucos" para ayudarte a cerrar las ventas. Además de lo poco ético que puede resultar, esto no hace sino aumentar el "desagrado" que siente un profesional a la hora de acercarse al mundo de las ventas. Esto es totalmente innecesario. A mi modo de ver, vender es algo que se puede hacer de manera profesional y realmente ayudando a tu cliente. Con un sistema y con un conocimiento de cómo nos solemmos manejar las personas.

Otro de los inconvenientes de los cursos de venta es que sus efectos son efímeros: se suele producir una mejora casi inmediata, tras realizar el curso. Pero, como mucho, 6 meses más tarde el rendimiento ha vuelto a ser igual al que existía antes de la formación.

Y esto es algo que me gustaría evitar y por lo tanto estoy configurando un par de formatos para impartir los cursos.

En ambos formatos, existirá un seguimiento de 6 meses (a razón de dos sesiones mensuales) para lograr consolidar e interiorizar lo aprendido y aprender a utilizarlo en cualquier situación.

En el curso abordaremos, entre otros, los siguientes aspectos:

  • Ventajas de utilizar un sistema para vender.
  • Cómo tener claro qué quieres conseguir del primer contacto.
  • Cuanto menos hablamos, más vendemos.
  • Por qué has de acordar al inicio de la entrevista cuál será el final.
  • Cómo cerciorarte en todo momento de que ambos entendéis exactamente lo que está pasando en la entrevista de venta.
  • Por qué hemos de ir buscando el "no" en toda la entrevista.
  • Cómo mantener en todo momento el control de la entrevista o el proceso.
  • Cómo resolver el "problema" de hablar de dinero.
  • Por qué enviar una propuesta por escrito es casi lo peor que puedes hacer.
  • Cómo hacer que el cliente cierre la venta él solo.

Pero, sobre todo, nos mantendremos "practicando" deliberadamente durante meses, para poder interiorizar todo esto: role-plays, ejercicios, prácticas, etc. Después del curso, tu percepción de las ventas y de tus posibilidades será completamente distinta: vender será una actividad más que harás con la misma soltura que muchas que ahora haces.

No queremos ser muchos en el curso, así que si estás interesado o interesada, por favor, envíame un correo electrónico a cursoventas@xlnscoaching.com manifestándome tu interés y te tendré al corriente de los detalles conforme los vayamos perfilando.

 
 
 

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Rodrigo González Fernández
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rse: Las primeras recomendaciones sobre voluntariado corporativo ven la luz

Las primeras recomendaciones sobre voluntariado corporativo ven la luz

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Tal y como se adelantaba en Voluntariado corporativo: trabajando desde la Unión Europea, a través de esta sección se van a compartir temas debatidos y los avances logrados en el grupo de trabajo de voluntariado corporativo, promovido por la Unión Europea y la Alianza Europea del Voluntariado en este 2011, Año Europeo del Voluntariado. Este grupo debe plantear recomendaciones y propuestas para extender el voluntariado corporativo y desarrollarlo, logrando el mayor impacto posible.

Además de las personas que componemos el grupo, se cuenta también con la participación de expertos como Susan Bird (coordinadora del Área de Responsabilidad Social Corporativa, Comisión Europea), o Elena Korf (directora de Programas de Internacional Business Leaders Forum).

Estas son las áreas de recomendaciones, que serán desarrolladas para concretar la propuesta a la UE:

1. Formas de incentivar el voluntariado corporativo: Se está debatiendo, por ejemplo, la idoneidad o no del modelo estadounidense (sus porcentajes de participación son muy superiores a los europeos), con ventajas fiscales similares a las obtenidas por donaciones, para las empresas con programas de voluntariado.

2. Formación: Se pretende potenciar la capacidad del voluntariado para desarrollar distintas habilidades y competencias en los empleados. La intención es crear un mapa que defina todas esas posibles competencias y habilidades que se pueden desarrollar gracias al voluntariado, localizando qué tipo de programas son los que mejor se adaptan a cada una, convirtiéndose así en una herramienta muy útil para los departamentos de recursos humanos.

3. Desarrollo de redes y el papel de las organizaciones intermedias: Potenciando la creación de redes, se puede facilitar el intercambio de información y conocimiento, algo muy necesario en este nivel de desarrollo. Además, puede permitir un mejor conocimiento mutuo entre empresas, ONG y administraciones públicas. Dentro de esta área, se pretende destacar el rol de las organizaciones expertas intermediarias, que en los países en los que está más desarrollado este tipo de voluntariado juegan un papel crucial, ya que aportan un amplio conocimiento de las realidad de una empresa, conoce cómo funciona una ONG, las necesidades sociales existentes en su entorno y cómo gestionar esas relaciones con éxito.

4. Promoción del voluntariado corporativo: Se están definiendo las mejores vías de difusión no sólo entre empresas, sino también entre ONG. También es clave ver cómo involucrar a los empleados.

5. Conectar el voluntariado corporativo con la responsabilidad social empresarial (RSE) de las empresas, así como con otros programas de la UE: Se van a trasladar las propuestas del grupo de trabajo al área de RSE de la Comisión Europea. También se pretende aprovechar otras líneas europeas para fortalecer el voluntariado corporativo, como, por ejemplo, los programas Lifelong Learnig vinculados al desarrollo de habilidades y competencias a través de voluntariado corporativo.

6. Investigación y tendencias: Deberíamos ser capaces de aprovechar el gran interés que genera el voluntariado corporativo y la necesidad de conocimiento existente, para promover y difundir investigaciones y publicaciones de calidad, siendo capaces de instruir y orientar.

Desde aquí se invita a participar y aportar ideas en el grupo de Linkedin Compromiso Empresarial; así, se pretende que no sea un trabajo cerrado sino que el espíritu del voluntariado en sí, haga que todos se involucren en lograr un voluntariado corporativo de valor y sostenible.

¿Cómo involucrar a los empleados (a todo tipo de empleados)?

La propia esencia del voluntariado corporativo (es voluntario) provoca encontrarse muchas veces ante una situación inusual, que es promover una actividad para los empleados, con la incertidumbre de saber si asistirán o no. Otra situación habitual es la de contar siempre con el mismo grupo de empleados o de no ser capaces de involucrar a empleados de un perfil concreto.

¿Es tan difícil hacernos con trabajadores de almacén, operarios de producción, etc.? Quizá se debería analizar qué tipo de actividades se están proponiendo, cómo se están difundiendo o qué formato tienen. Si la mayoría de propuestas exigen un determinado perfil, las hemos difundido sólo a través de correo electrónico (o con un pequeño cartel que nadie lee) o requieren la capacidad de poder autogestionar su propio tiempo, no se puede pretender que participe un operario con una formación limitada, al que le es imposible ausentarse dos horas en turno para hacer voluntariado. La experiencia de estos años gestionando programas de voluntariado corporativo, muestra que las compañías con mayor porcentaje de personas voluntarias y con programas de mayor éxito, son aquellas que han sido capaces de involucrar a todos los perfiles de la empresa.

Es evidente que para tener personas voluntarias es necesario que les llegue la información (la comunicación interna es fundamental: el canal y el mensaje son claves). Pero se debe ser capaz de segmentar; puede ser contraproducente lanzar multitud de ofertas de voluntariado o plantear algunas que excluyan a alguien que pueda estar interesado.

Otra cuestión a tener en cuenta es cómo llegar más allá del colectivo de nuestros voluntarios habituales, por muchos que sean. Si se utiliza únicamente un canal, existe el riesgo de que el mensaje no llegue a todo el mundo y lo mismo se podría decir de organizar siempre el mismo tipo de actividad. Se debe innovar en lo que se les propone, en los formatos de participación y sobre cómo se les informa, o se corre el peligro de fracasar por agotamiento del mismo grupo de voluntarios de siempre.

Algunos consejos

  • Pensar en cuáles son los mejores canales y mensajes. Por ejemplo, para colectivos con problemas de acceso a la información vía email o intranet, es fundamental localizar a personas clave en cada área o incluso turno, que nos ayuden a difundir el mensaje y tratar de que ese mensaje sea "en vivo y en directo" (aunque requiere un esfuerzo considerable, tiene su recompensa: se dispara el porcentaje de participación), al menos en una fase inicial.
  • Ofrecer a cada colectivo aquello que se sabe le va a interesar, tratando de segmentar qué se ofrece a cada uno.
  • El tiempo que se deja entre la comunicación de la actividad de voluntariado y la decisión de participar no debe ser demasiado, porque aumenta la posibilidad de que personas interesadas se echen atrás. Generalmente, cuando alguien decide dar el paso y participar en una actividad de voluntariado, esa decisión suele tener un componente de impulso a un mensaje que nos llega, y como reacción impulsiva, muchas veces, cuando "se enfría" no se tiene tan claro si se ha hecho bien ("tengo mucho trabajo", "no sé si voy a ser capaz de ayudar", "quizá más adelante", etc.).
  • Es fundamental tener un socio que no sólo dé absoluta confianza en el programa que estamos diseñando, sino que también transmita esa confianza a los empleados. Un error en la selección de un socio en esta fase inicial, puede apagar el espíritu de voluntariado de una compañía antes incluso de echar a rodar.
  • Y por supuesto, escuchar mucho y aprender continuamente.

En todos estos sentidos, es muy recomendable el apoyo de organizaciones intermedias, que orienten en conformar una oferta segmentada de voluntariado, ayuden a lograr la mayor implicación y a seleccionar las mejores actividades de voluntariado para los empleados. Sin duda, merece la pena hacer un esfuerzo para que el programa de voluntariado sea sostenible.

Por Juan Ángel Poyatos

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TECCHILE: La importancia del Social Media Marketing y la labor de un buen community manager

La importancia del Social Media Marketing y la labor de un buen community manager

 
22-06-2011 (10:30:46) por Redacción

Si bien las discusiones del marketing online giran en torno a los medios de comunicación sociales, los contenidos y el comercio electrónico, hay un aspecto que solemos dejar a un lado, o que al menos no se menciona demasiado y que juega un papel fundamental en todo esto: la gestión de la propia comunidad, la información generada y el control de la reputación.


A menudo estos aspectos son considerados como objetivos menores o secundarios que en muchas ocasiones son destinados a la labor de un becario o empleado junior, considerando la gestión de esta información poco relevante y siendo así subestimada como parte esencial de las estrategias de Marketing Digital de las empresas.


Sin embargo, hemos de recordar que tanto el contenido como la gestión de la información y la propia comunidad, son los aspectos que verdaderamente aportan un enfoque coherente a una estrategia, impulsando con ello la participación y la generación de nuevas relaciones y conversaciones que garanticen un mayor retorno y éxito de nuestras acciones y objetivos.


Es importante tener en cuenta que la gestión de la comunidad es algo más que acceder a los contenidos y responder a los fans y consumidores en línea. Su enfoque es el que aprovecha los datos y brinda los conocimientos para impulsar decisiones en tiempo real, creando una estrategia de compromiso y adaptación.


Es aquí donde la figura del Community manager adquiere un mayor protagonismo y sus funciones adquieren un valor determinante e imprescindible a la ahora de gestionar esta información para fomentar e impulsar múltiples aspectos de nuestra estrategia de marketing global. Sus funciones pueden definirse como la práctica de la construcción, la participación y la amplificación de segmentos de clientes, incluyendo a los actuales y potenciales, como así factores de influencia y reputación online.


El éxito de las estrategias de Social Media marketing dependen de la participación activa, del diálogo y el fomento de relaciones con los seguidores, clientes y consumidores. Como resultados visibles, la labor de un buen community management puede influir positivamente sobre múltiples aspectos relacionados con nuestro negocio como:


• Aumento de la conciencia de marca
• Visibilidad y derivación de tráfico
• Mayor afinidad con la marca
• Aumento del tráfico y las ventas
• Palabras "de boca en boca" medibles
• Lealtad del cliente y relaciones más profundas
• Desarrollo de productos e innovación
• Gestión de relaciones a largo plazo


Al definir un enfoque para la gestión comunitaria, debemos comenzar por los objetivos. ¿Su meta es llegar a nuevos clientes? ¿Resolver problemas de servicio al cliente y reducir las llamadas telefónicas por ese concepto? ¿Impulsar las ventas?


Una vez que definimos los objetivos, llega la fase de investigación que debe centrarse en responder a las preguntas claves acerca de los segmentos de la audiencia que guiarán el desarrollo de su contenido y el enfoque de la gestión de la comunidad:


• ¿Quién es la audiencia?
• ¿Qué tan grande es la audiencia?
• ¿Quién la califica? ¿Por qué?
• ¿Qué características tienen en común?
• ¿Qué les preocupa?
• ¿Qué es lo que hablan?
• ¿A quién hablarle?
• ¿Cómo interactúan?
• ¿Dónde están en la actualidad, activos?
• ¿Cómo contactar con ellos?


Su gestor de comunidad, o community manager, debe hacer una inmersión de marca intensiva para comprender realmente la voz de la marca y poder ser su portavoz. También se recomienda que quien lleve las comunidades esté familiarizado con el código WOMMA de ética, que se centra en tres pilares:


• La honestidad de las relaciones: siempre identifica a la empresa que representa.
• La honestidad de opinión: decir lo que uno cree.
• La honestidad de la identidad: no mentir sobre quién es usted.


Además, un administrador de comunidad debe tener un conjunto de herramientas para poder tener un gobierno robusto que le permita ir en escalada: una plataforma para escuchar, como Radian o BuzzMetrics, el acceso a sus resultados de marketing y un calendario de contenido y compromisos actualizado y optimizado sobre la base de datos del rendimiento.


Es importante a su vez que el gestor sea una parte incrustada de su equipo de marketing digital y que tenga acceso a todos los conocimientos con el fin de comprender mejor las oportunidades de participación. Recordemos que su labor es valiosa para el resto del departamento de marketing y su ayuda puede ser vital en la toma de decisiones sobre próximas estrategias.


Cuando los gestores de comunidad están bien equipados y potencian una visión integral de los objetivos de marketing se obtienen muy buenos resultados. Es una habilidad que requiere disciplina y aprendizaje continuo y no es una tarea menor. Sólo hay que recordar que ellos son quienes tienen en sus manos, la voz de nuestra empresa.


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