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lunes, febrero 12, 2007

¿Coaching o varita mágica?

¿Coaching o varita mágica?

Por Jorge Salinas

Con un valor diferencial con respecto a la formación tradicional para el desarrollo directivo, el Coaching se revela como algo más que una tutela para el desarrollo profesional. Es para algunos, la “Varita Mágica” que provoca el “Trance Feliz”

MANAGER- ¿Eso funciona?

RRHH.- Compruébalo.

MANAGER.- ¿por qué yo?

RRHH.- Queremos invertir en ti.

MANAGER.- No sé si me suena bien, ¿yo lo necesito y otros no?.

RRHH.- Nos vendría bien a todos, pero hemos de decidir dónde nos dará un mejor retorno de la inversión.

MANAGER- No sé si es el mejor momento. Con el montón de trabajo que tengo ahora.

RRHH- ¿Cuándo te aburres en tu trabajo?

MANAGER- Tienes razón, siempre voy pasado de vueltas.

RRHH- Precisamente por esto. Te ayudará para que gestiones tu tiempo y tus prioridades de manera más eficaz.

MANAGER- ¿Qué sabrá el Coach de mi trabajo y de cómo funcionan las cosas en esta empresa?

RRHH- Nada. Si supiera algo probablemente no te podría ayudar. Vería las cosas como las ves tú. Él te ayudará a que tú te plantees hacer las cosas de otra manera para conseguir mejores resultados. Pero serás tú quien lo haga. Quien tiene el problema tiene la solución.

MANAGER- Esto ya me suena mejor.

Esta es una conversación típica entre un responsable de Recursos Humanos y un Manager, al que se le propone hacer un proceso de Coaching cuando no existe una cultura previa de utilización de este tipo de tutela profesional en la Compañía.

Al final, el manager comienza el proceso de Coaching con cierto grado de escepticismo (“no puedo decir que no. Me cerraría puertas”), pero al finalizar la segunda o tercera sesión “el milagro” se vuelve a producir. Yo le llamo “el milagro predecible”, aunque en un sentido distinto al que utiliza Peter Senge, en el prólogo del libro de Jaworsky, “Sincronicidad”.

Este será el primero de unos cuantos que se producirá a lo largo del proceso completo de Coaching.

Es curioso, a veces, amigos o colaboradores de otros ámbitos profesionales me preguntan, ¿y tú que sientes, como coach, en estas circunstancias? La respuesta siempre es la misma: Se me eriza la piel desde el momento en que me doy cuenta que el Manager se dirige inexorablemente, a través de mis preguntas, a descubrir “el campo de las infinitas posibilidades”. Mi cuerpo experimenta una reacción física como resultado de una asociación emocional y mental con mi Coachee.

En el momento en el que el Manager descubre que cuando se acabe esa sesión de Coaching tiene “infinitas posibilidades de actuación”; que ya no se va a contar a sí mismo más mentiras; que lo que le pasa lo provoca y lo controla él y no es culpa de los demás, se produce un cambio de modelo mental.

La estructura y la intensidad de las imágenes que recuerdan una experiencia, se altera en su cabeza. Tienen un orden distinto y significan otra cosa.

Dice Rafael Echeverría en su libro La Ontología del Lenguaje, cuando habla de los estados de ánimos: “El pasado no lo cambia ni Dios”. Y es cierto, el hecho fáctico es el que es, y la secuencia “física” de acontecimientos es exactamente la misma, pero yo lo observo desde otro sitio, y las luces y las sombras, los colores, la perspectiva y la asociación de objetos ya no es la misma.

“El pasado no puede cambiarse, pero si yo, lo reinterpreto de otra manera, para mí es distinto”.“Ha pasado otra cosa”.

Este nuevo modelo mental del Coachee será el que aplicará a partir de ese momento, y no sólo en las relaciones con su jefe o con su equipo, ni tan siquiera solamente en lo que se refiere a la gestión del tiempo, la priorización, la visión estratégica y la fijación de objetivos. Se aplicará también en sus relaciones sociales y familiares, y en la manera en la que se relaciona con el mundo.

La semana pasada me decía el Director General de una importante empresa con el que apenas llevo cuatro sesiones:“¿Sabes Jorge lo que me dicen cuando acabo la sesión contigo?, que parece que alguien me toca con una varita mágica y entro en un “Trance Feliz”.

Están acostumbrados a verme corriendo de un lado para otro, varias llamadas en espera, la reunión que no quieren empieza sin mí, etc., y de repente llega tu Coach. Que no me pasen llamadas. Y cuando salgo mi cara ha cambiado.

¿Quién busca el conocimiento sólo para saber más?
Saludos cordiales
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
CONSULTAJURIDICACHILE.BLOGSPOT.COM
Renato Sánchez 3586 dep 10
Santiago, Chile

UN MENTOR EN LA EMPRESA FAMILIAR

¿Consejos de padre o de mentor?
 
Uno de los secretos para una buena sucesión es encontrar el equilibrio entre ambos papeles y aplicarlos de forma progresiva ? Para ser mentores efectivos, los adultos deben comprender las diferencias entre hacer de padre y hacer de mentor. Hay gente que se encuentra con dificultades porque insiste en seguir haciendo de padres de sus hijos ya adultos, incluso cuanto éstos han pasado ya de los 50. Otros tienen problemas porque intentan ser mentores de sus hijos prematuramente: un niño de 10 años necesita un padre, no un mentor.

Uno de los secretos de un proceso de sucesión efectivo es encontrar un buen equilibrio entre hacer de padre y de mentor, e ir aplicándolo de forma progresiva.

Para que el proceso de formación tenga éxito se requiere también un apropiado nivel de diferenciación en ambas partes. Los mayores no pueden ser mentores efectivos si continúan viendo a sus hijos adultos simplemente como una versión más joven de sí mismos. Por otra parte, los jóvenes han ser capaces de valorar las virtudes de sus padres y también sus puntos débiles; no sirve ni la idealización ni el desprecio. Normalmente, ni siquiera las mejores relaciones entre mentor y pupilo duran para siempre. Todas llegan a su fin una vez que el pupilo se siente capaz de funcionar independientemente. A menudo se llega a este punto cuando el pupilo ha llegado a los cuarenta.

En las Empresas Familiares la relación incluso continúa cuando ya no queda mucho que aprender

El final de la relación entre mentor y pupilo puede ser difícil, a veces, traumático. La negociación de este final suele ser delicada. Una cosa es finalizar la relación con un mentor con el que no se está emparentado y otra muy diferente cortar la relación con un padre, madre, tío, tía o hermano.

En las Empresas Familiares en las que se tiende a evitar las situaciones conflictivas, la relación suele continuar con el consentimiento de ambas partes, aunque no quede demasiado por aprender. El mentor y el pupilo desarrollan una especie de comedia en la que ambos suelen siempre quedar bien.

Cuando el padre es el mentor, el proceso debe negociarse con los jóvenes desde el inicio, estableciendo qué tipo de trabajos y competencias se deben llegar a dominar y cuándo, antes de que el pupilo pueda pasar al siguiente estadio.

A los jóvenes se les debe asignar trabajos reales de los que se desprendan datos que puedan ser valorados objetivamente. Esta es la única manera de que adquieran autoridad. Su carrera debe estar diseñada pensando en el futuro, es decir, formarlos para dirigir la empresa del futuro, no la que existe hoy.

Cuando el mentor tiene éxito, padres e hijos pueden mantener una relación basada en el amor y el respeto mutuo, a la vez que se ponen a prueba las capacidades de los pupilos.
Autor Ivan Lansberg, Fundador de Lansberg, Gersick & Associates y Consultor Internacional de Empresas Familiares
Saludos cordiales
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
CONSULTAJURIDICACHILE.BLOGSPOT.COM
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