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Cuando en octubre de 2007 Alvaro Saieh hizo pública la compra de Unimarc el mercado se sorprendió, pues antes no había sonado como potencial interesado para quedarse con la cadena, que en ese entonces estaba en manos de Francisco Javier Errázuriz.
Pero dio el golpe y se quedó con la operación que contaba unos 40 locales a nivel país.
Tras ello inició una carrera para elevar su presencia en las góndolas. Pasó sólo un mes, cuando adquirió Deca, cadena de propiedad de la familia Rendic, con la que además cerró una sociedad en la que el dueño de Corpbanca sería el controlador y Juan Rendic figuraría como socio minoritario.
Antes que finalizara 2007 el empresario hizo otra jugada. Entró como socio a supermercados Montserrat con la compra de 40% de la hermética firma de la familia Bada. Los vendedores en esa oportunidad fueron los Gracia.
Con la meta clara de crear una red de supermercados Saieh adquirió Bryc, propiedad del empresario Enrique Bravo.
En abril de 2008 otra red supermercadista relevante en el norte quedaría en sus manos: Korlaet.
Tras ello el empresario sumó una serie de pequeñas firmas entre las que figuran Unico, Abu-Gosch y Cofrima.
Pasó un breve período de calma y las cosas volverían a moverse.
Así fue que adquirió un mall en Melipilla, el mall Leyán, centro comercial que precedió la compra de los tres recintos que Ripley tenía en vitrina: Mall del Centro Santiago, Mall del Centro Rancagua y Panorámico.
-- Fuente:DF Difundan libremente este artículo CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN . Saludos Rodrigo González Fernández Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
Muchas veces la teoría no alcanza y los líderes se ven obligados a desempolvar tácticas de lo más diversas, pero también acercarse a su gente y mostrase más accesibles. Desde el IAE destacan que para estar al frente de un equipo se necesita de coraje para enfrentar las situaciones conflictivas
Si en algo coinciden los altos ejecutivos locales por estos días es en que no les es nada fácil administrar sus empresas y menos aún liderar a sus equipos de trabajo.
En un contexto de alta incertidumbre, muchas veces la teoría no alcanza y se ven obligados a desempolvar tácticas comerciales de lo más diversas, pero también acercarse a su gente y mostrase más accesibles y abiertos. En definitiva, liderar requiere acciones de coraje ante situaciones conflictivas.
"Hoy un líder tiene que tener la capacidad de perspectiva, es decir, necesita poder tomar distancia para ver como está funcionando el sistema y su empresa y hacer así un mejor diagnóstico", enfatiza Rodolfo Rivarola, profesor del IAE Business School que en junio dictará el programa "Liderazgo: conflicto y coraje".
En su opinión, si quien lidera una organización o de un grupo de trabajo y logra hacer ese giro, podrá observar como se están moviendo los que están en contra, tener en cuenta a quienes tienen otros valores, visión o prioridades, descubrirá que sus personas allegadas no le dicen todo lo que piensan sino que seguramente le ocultan aspectos que tienen que ver con los defectos propios, es decir, con sus puntos ciegos.
Tomar distancia En diálogo con iProfesional.com, el profesor del IAE destaca que la mayor capacidad de escucha por parte de quien está al frente de un equipo es una forma de canalizar el hecho de tener mayor perspectiva. "De nada sirve si un líder quiere escuchar y hace preguntas si realmente no está dispuesto a cambiar el mainframe", asegura.
Pero ¿qué quiere decir tomar perspectiva? Según Rivarola, "conversar un mismo tema con alguien que no esté en la empresa y que ayude a ver la situación de otra manera, tener una forma de abordaje de los problemas en la que existan preguntas que un líder no debe olvidarse de hacer, como por ejemplo que está haciendo y que pérdidas está teniendo la competencia, o incluso tener una mirada más comprensiva y no tanto de oposición."
En este sentido, el especialista destaca que muchas veces en las organizaciones hay personas que tienen "perfil de borde", es decir, personas que aportan perspectivas distintas y que quizás generan tensión porque traen ideas que son juzgadas como "locas o nuevas", pero a las que para los líderes es muy importante poder escucharlas.
Así, en una empresa con mayor población de hombres puede ser una mujer, o alguien que tiene más antigüedad, o que viene de otra industria, o en otros casos algún empleado más joven.
Jefe se busca Para Rivarola, lo más probable es que en estas situaciones la gente en las empresas busque mucho más a la autoridad, el consejo del jefe y éste puede llegar a caer en la tentación de no pedir opiniones diversas o más abiertas y concentrar todo en él.
Al respecto, el profesor no duda en afirmar que ese tipo de actitudes o conductas "son una forma de evitar el conflicto" pero que de accionar de esa manera los líderes "se pierden de la posibilidad de contar con otras perspectivas."
Dentro y fuera del equipo Dada la situación mundial y el contexto local, el especialista del IAE cree que un líder debe estar dentro de su equipo porque tiene que ver que es lo que está pasando pero aclara que no se puede quedarse sólo ahí porque sino no tiene perspectiva para ver lo que ocurre en el entorno.
"Quien lidere un grupo tiene que alternar, encontrar espacios que le permitan tomar distancia, bajar la ansiedad para poder diagnosticar lo que está pasando y después volver y operar tomando decisiones, conectándose con la gente", destaca durante la charla con iProfesional.com.
Una palabra que –de acuerdo con Rivarola- resume la actitud necesaria de un líder es "conexión", es decir que quien esté tratando de resolver los problemas tiene que estar en sintonía con su gente, con los conflictos y con los valores y haciendo el ejercicio de subir un escalón para tomar perspectiva y diagnosticar para luego bajar para conectarse con la gente.
Falta de empowerment "Hay una solución típica de estas situaciones que es la de concentrar la autoridad en alguien que tome las decisiones. Generalmente los ejecutivos locales son buenos pilotos de tormenta", asegura el profesor.
Sin embargo, este tipo de actitudes esconde un problema: "Si el líder concentra toda la responsabilidad, le va bien y es hábil, cuando pasa la situación crítica ¿cuál es el aprendizaje que tiene el equipo? Es un aprendizaje pobre porque está todo concentrado en la autoridad y el resto del grupo lo que hizo fue obedecer", advierte.
Así, si bien se resuelven los problemas se ingresa en una situación de "no aprendizaje" y en un tiempo determinado los problemas vuelven a aparecer. Y sobre todo lo que falta en la organización o para el resto del equipo es empowerment.
El profesor del IAE hace hincapié en la necesidad de incrementar la comunicación. No obstante, aclara que si el líder no lo hizo anteriormente y su equipo está acostumbrado a poner toda la responsabilidad en él como jefe, si en los momentos críticos empieza a preguntar se va a encontrar con un equipo inmaduro.
Y dado que sus integrantes se va a sorprender y le va a ser difícil opinar o entrar en conflicto, la lectura que puede hacer quien está al frente del grupo es que cuando participa al resto no le responden.
Por último, Rivarola destaca que quien maneje una compañía debe tener coraje para movilizar los desafíos y la parte del trabajo que requiere cambio de mentalidad y aprendizaje. Aunque, reconoce que "generalmente son temas de los que no se hablan, que generan tensión. Entonces, es muy difícil encontrar los niveles de tensión productiva."
-- Fuente: Difundan libremente este artículo CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN . Saludos Rodrigo González Fernández Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
